הלך רוח של מנהיג: למה רוב בעיות הניהול הן פערי זהות

מה זה הלך רוח של מנהיג, ולמה הוא בא לפני הכלים

רוב בעיות המנהיגות נראות כמו פערים במיומנויות, והן לא. הן פערים בזהות. ראיתי את זה אצל מנהל שידע בדיוק איך עושים שיחת תיאום ציפיות, ופשוט לא עשה אותה. וראיתי את זה אצלי: באוגוסט האחרון התחלתי לכתוב 12 פוסטים בשבועיים ולא סיימתי אף אחד. הרעיונות והידע היו שם. אני לא הייתי.

לכן כדאי להתחיל לא ברשימת כלים, אלא בשאלה מי אתה כמנהל, מה הערכים שמובילים אותך, ואיך אתה תופס את עצמך בתוך הארגון. כשהתשובות האלה ברורות, הכלים מתחילים לעבוד. כשהן לא ברורות, גם הכלי הכי טוב יישאר על הנייר.

אותו היגיון חל על ניסיון לחקות מנהלים מפורסמים. אי אפשר להעתיק את המיקרו-מנג׳מנט של סטיב ג׳ובס על עיצובי אפל, או את הקריאה השקטה של שישה דפים בתחילת כל פגישה אצל ג׳ף בזוס, ולקרוא לזה הדרך שלי. אלה לא טריקים. אלה חלק מהזהות של אותם מנהלים. החלק הקשה בניהול הוא שהוא תלוי בך, באמונות שלך ובסגנון התקשורת שלך.

הכלי: בחינה עצמית לפני תעודת הזהות הניהולית

• מהם הערכים שמובילים אותי, ואיך הם צריכים לבוא לידי ביטוי בתפקיד הנוכחי?
• איך אני נתפס בארגון, לעומת איך שאני תופס את עצמי?
• מיפוי חיצוני: מבחן CliftonStrengths של גאלופ לאיתור חמש התמות המרכזיות, DISC למיפוי סגנון הניהול, ושאלון לקולגות וחברים שאתם בוטחים בהם, שיענו בכנות ובצורה מפרגנת.

אמונות מגבילות: הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו

כמעט כל מנהל שנתקע בקיר, בין אם בגלל משוב שלילי ובין אם בגלל יעדים שלא הושגו, נתקע בגלל אמונה מגבילה. אחת הנפוצות היא אני לא מסוגל לפעול כמו המנהל האידאלי: אותה דמות מיתולוגית שתמיד יודעת מה לעשות, מחליטה בשבריר שנייה, אסרטיבית וכריזמטית. האמונה הזו מסוכנת כי היא פוטרת את המנהל מאחריות.

יש כמה תפיסות מקבעות שאני פוגש שוב ושוב, ולכל אחת יש תשובה:

• מנהל טוב חייב להיות המומחה הכי מקצועי בחדר. מנהיגות נשענת על עבודת צוות, תיאום, חשיבה ביקורתית והובלת תהליך, כישורים שלא קשורים למומחיות אישית.
• אסור לי להראות ספק או קושי. פגיעות מודעת מגבירה אמון ויכולת הסתגלות.
• התפקיד שלי הוא לספק תשובות. שאלות איכותיות מייצרות חשיבה מערכתית ובעלות.
• קונפליקט מעיד על בעיה. קונפליקט שמנוהל היטב הוא תנאי לצמיחה, לחדשנות ולהחלטות טובות.

מקרה מהשטח: מנהל אמר לי בפגישה הראשונה שהוא משוגע ונוירוטי ושהוא צריך להירגע. ביקשתי דוגמאות, והוא פירט עשר בקצב מסחרר: הוא חייב להגיע מוכן לכל פגישה, ובתוכניות עבודה הוא מכין מראש פתרון לכל בעיה. שיקפתי לו שהוא בעצם מנהל סיכונים ולא מוכן שיפתיעו אותו. הוא ענה כן בהתרגשות. לזה קוראים פרואקטיביות. הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו על עצמנו הוא בדרך כלל שלילי, ושאלות טובות יכולות להפוך את הפרשנות.

הכלי: שלושה שלבים לעבודה עם חסם

• זיהוי. שימו לב להיגדים כמו אני מחכה שיזמינו אותי, אני נמנע מלדבר בפגישות אלא אם שואלים אותי, או אני מרגיש שאני צריך להוכיח שאני שייך.
• הבנה. חסם הוא לא נסיבות חיצוניות ולא חוסר במיומנות טכנית. הוא הסיפור שאתם מספרים לעצמכם.
• מסגור מחדש ויציאה לפעולה. במקום אם רק הייתי יותר אסרטיבית, נסחו אתגר ספציפי, למשל איך אני נהיית יותר חברותית כדי לבנות נטוורק לקריירה שלי, ובחרו פעולה קטנה אחת. מתחילים בקטן ומגלים שהשד לא נורא.

תסמונת המתחזה: למה היא לא נעלמת עם הקידום

תסמונת המתחזה היא מצב שבו אנשים עם הישגים מוכחים משוכנעים שההצלחה שלהם נבעה ממזל, או מיכולת להוליך אחרים שולל. הקולות מוכרים: תיכף הם יעלו עליי, אני לא באמת טוב מספיק, אני לא אחד מהם.

מנהל אמר לי את זה רגע לפני קידום לתפקיד ניהולי בכיר. מולי ישב אדם מבריק ומפוקס, עם רקורד מוכח לאורך כל הקריירה, שכבר שנים מחכה שמישהו יצעק שהמלך עירום. שאלתי אותו מה עם היכולת שלו ללמוד דבר חדש במהירות על-טבעית ולהבחין בין עיקר לטפל. הוא התנגד: זה לא כישרון אמיתי, מנהל בכיר צריך חשיבה אסטרטגית. אמרתי לו שחשיבה אסטרטגית היא בדיוק ללמוד את הבעיה, להבין מה עיקר ומה טפל ולהתמקד בעיקר.

מה אומר המחקר. המונח נטבע ב-1978 על ידי קלאנס ואיימס, שתיארו נשים בעלות הישגים. סקירה של Sakulku ו-Alexander מ-2011 מביאה הערכה שכ-70% מהאנשים יחוו לפחות אפיזודה אחת של התופעה במהלך חייהם. שני מיתוסים שכדאי לשחרר: זו לא תופעה של נשים בלבד, והיא לא שמורה לצעירים וחסרי ניסיון. ככל שעולים בדרגות האחריות והחשיפה גדלות, ולכן הקול הפנימי נוטה דווקא להתחזק.

מה עוזר? מהניסיון שלי, ליווי שמאפשר בוחן מציאות חיצוני. קשה מאוד להפריך לבד סיפור שאתה מספר לעצמך, והרבה יותר קל כשמישהו מחזיר לך את העובדות.

אומץ ניהולי ונוכחות ניהולית הם שרירים

אומץ ניהולי מתחיל בדיוק בנקודה שבה אזור הנוחות נגמר, כשיש פגיעות וסיכון אמיתי להיכשל. בשיחת ליווי ראשונה אמר לי מנהל קבוצה בתסכול שכדי להצליח הוא חייב לעשות המון דברים, אבל אין לו את המנדט. כשמנהל אומר אין לי מנדט, הוא בפועל מחכה שמישהו יגיד לו מה לעשות, בזמן שמצפים ממנו להרים את המושכות ולהוביל. זה בדיוק המעבר הקשה: ממי שנמדד על התוצרים שלו למי שנמדד על התוצרים של אחרים.

חלק מהאומץ הוא היכולת להיות שנוא. אני שומע הרבה מנהלים שמחפשים פתרון שכולם יהיו מרוצים ממנו. אני מבין את הצורך הזה, כבוגר מכון אדלר אני מכיר את הצורך האנושי בשייכות. אבל מנהל צריך לספק תוצאות, וכמעט כל החלטה היא פוטנציאל לחיכוך.

נוכחות ניהולית היא לא כריזמה, ולא הדימוי של גבר גבוה עם קול עמוק שנכנס לחדר ומשתרר שקט. אני מגדיר אותה כיכולת לקרוא סיטואציה מהר ולפעול נכון תחת לחץ. מנהלת אמרה לי שבישיבות הנהלה הקול שלה הולך לאיבוד. תרגמתי את התלונה לבקשה: את רוצה שהנוכחות שלך תורגש ותגרום לאחרים לעצור ולהקשיב. נוכחות היא סינרגיה של כישורים שאפשר לפתח, ביניהם אומץ, קור רוח ונינוחות מול הנהלה בכירה.

הכלי: אימון מדורג

• רשמו משימות שדורשות מכם אומץ ודרגו אותן מהקלה לקשה.
• בחרו סיטואציה בטוחה להתחיל בה. למשל, בפעם הבאה שעובד שואל שאלה: קודם להקשיב, אחר כך לשאול שאלות הבהרה ורק אז להסביר את ההיגיון.
• הכינו מראש: בחרו את הפגישה שבה תביעו את דעתכם והחליטו מה תגידו ואיך.
• אל תחכו לרגע הגדול. השריר נבנה במשימות קטנות.

ערכים ואותנטיות: Walk the Talk

אפשר להיות אותנטי כל הדרך לפיטורים. אותנטיות הפכה לטרנד, ובשמה יש מנהלים שהפסיקו לחשוב על התפקיד ועל המטרות העסקיות והפכו לאנשים שאומרים את אשר על ליבם. מה שהופך מנהיג לאפקטיבי, ולא רק לאותנטי, הוא השילוב בין כישורים, כמו חזון ברור שמגייס את העובדים למטרה משותפת, לבין הערכים והאמונות האישיים.

ראש תחום חדשה שליוויתי נכנסה לחדר ואמרה שבחיים היא לא תהיה מנהלת טובה. ההתקדמות שלה הייתה פנומנלית, אבל היא הייתה צריכה לעשות שיחת ניעור לעובדת ולא הצליחה. לתפיסתה מנהל צריך להיות קשוח וקצת רע, וזה התנגש עם החזון שבנתה: להיות מנהלת מעצימה, מלמדת ומכילה. כשיש שתי תפיסות מתנגשות הנטייה היא להיתקע. בפועל לא הייתה כאן התנגשות. מה שנדרש הוא הלימה בין הערכים לבין הפעולות.

ככל שעולים בדרגות, הדילמות מסתבכות. בישיבות הנהלה ודירקטוריון פוגשים את הצומת שבין המחויבות לארגון, המחויבות לצוות והערכים המקצועיים. מנהלים לא מתקשים שם בגלל הלחץ. הם מתקשים כי בכל פעם מחדש הם צריכים להחליט מי הם בסיטואציה.

הכלי: הפרדה בריאה בין מי שאתה לבין התפקיד

• טפחו תחומי עניין ומערכות יחסים שלא תלויים בתפקיד.
• תחזקו גבולות דיגיטליים, למשל שעה יומית קבועה בלי מיילים.
• תרגלו חוויית הצלחה שאינה מקצועית: כתיבה, בישול, ספורט או התנדבות.
• אחרי חוויה קשה שאלו שלוש שאלות: מה קרה, מה אני לומד מזה, ואיך אני מיישם את זה מחר. כישלון בתפקיד אינו כישלון כאדם.

למדוד מאמץ ולא רק תוצאה

מנהלת אמרה לי: בא לי לבכות, אני כישלון, עבדתי על הפרויקט הזה כל כך הרבה זמן ובסוף לא הצלחנו. זו תגובה טבעית. מערכת החינוך, הצבא והלימודים מדדו אותנו תמיד לפי הצלחות ולא לפי השקעה, והערך העצמי שלנו נקשר לתוצאה. אבל אף אחד לא פועל בוואקום, והתוצאות מושפעות גם מהחלטות של אחרים. מעבר מבחינת התוצאה בלבד להתמקדות במאמץ ובעשייה מטפח חשיבה צומחת.

הפרשנות קובעת לא רק את החוויה אלא גם את הפעולה הבאה. לקוחה הגיעה מאוכזבת מפגישה כושלת עם לקוח חשוב. כששאלתי כושלת?, התברר שהפגישה התקצרה והלקוח ביקש חומרים בעברית. בקריאה אחרת: הלקוח ביקש פגישה נוספת, והחשש שלה מרמת האנגלית התברר כמיותר. זו לא עצה לראות הכל בחיוב. זו עבודה של עצירה, החלטה וניסוח פרשנות חדשה.

ואם לחזור לכוח העל שלכם: זו החוזקה שפועלת אצלכם באופן טבעי ובלי מאמץ. שלוש דרכים למצוא אותה: לשאול מה תמיד מפתיע אתכם שאחרים לא עושים, לבקש מחברים לתאר את חמש העוצמות המרכזיות שלכם, ולעשות מבחן כמו CliftonStrengths של גאלופ.

כשמה שהצליח בעבר מפסיק לעבוד

יש רגע שכל מנהל שקודם מכיר: מה שעבד לו כבר לא עובד. הבעיות נראות אובייקטיביות, מחסור בכוח אדם, עומס, ציפיות לא ברורות, והוא נותן 200% ולא רואה שינוי. ההסבר המתבקש הוא עקרון פיטר. אני לא מקבל אותו. אני מציע שאלות זהות: איך אני נתפס בארגון לעומת איך שאני תופס את עצמי, ואיך הערכים שלי צריכים לבוא לידי ביטוי בתפקיד החדש.

המלכודת המסוכנת בקריירה של מנהלים בכירים היא לא החולשות. היא תלות יתר בחוזקה אחת מוכחת, כמו הבנה טכנולוגית נדירה או חריפות אנליטית, שהופכת למשקולת ככל שהתפקיד בכיר יותר. כמו שמרשל גולדסמית׳ כתב, מה שהביא אותך לכאן לא ייקח אותך לשם. המעבר הנדרש הוא מעובד מצטיין למנצח על תזמורת. אצל טכנולוגים זה מתבטא גם בתקשורת: מתקשורת ישירה ולוגית לסיפור שמחבר את הצוות למטרה ומניע לפעולה.

ויש אמונות שעוצרות לגמרי. מנהל בכיר בהייטק, בן 47, אמר לי שהוא סביב רעיון לסטארטאפ כבר כמה שנים אבל איחר את הרכבת, כי אין יזמים מצליחים מעל גיל 30. הנתונים אומרים אחרת: במחקר של Azoulay, Jones, Kim ו-Miranda, הגיל הממוצע של מייסדי המיזמים שצמחו הכי מהר (אחד מכל אלף) היה 45.

איך זה מתחבר למודל Identity Aligned Leadership

במודל Identity Aligned Leadership שאני עובד איתו, השלב הזה נשען בעיקר על שלב הבהירות: זהות, ערכים, תפקיד וכיוון. מנהיגות אפקטיבית מתחילה בבהירות לגבי מי אתה ועל מה אתה עומד, ובדיוק בזה עוסק הלך הרוח של מנהיג.

שאלות נפוצות

מה ההבדל בין פער מיומנויות לפער זהות?

פער מיומנויות הוא כשאתה לא יודע איך לעשות משהו. פער זהות הוא כשאתה יודע ולא עושה, כי משהו בתפיסה העצמית שלך מתנגש עם הפעולה. מהניסיון שלי, רוב המנהלים שנתקעים נמצאים במצב השני, ולכן עוד קורס לא פותר את הבעיה.

האם תסמונת המתחזה עוברת עם הניסיון?

לרוב לא. היא לא שמורה לצעירים, ובשלבים מאוחרים בקריירה היא נוטה אפילו להחמיר, כי האחריות והחשיפה גדלות. מה שעוזר הוא בוחן מציאות חיצוני: מישהו שמחזיר לך את העובדות על ההישגים שלך.

האם אינטליגנציה רגשית היא תכונה מולדת?

לא. אף אחד לא גרוע בכל מרכיבי האינטליגנציה הרגשית. כל אחד חזק בחלק מהם וחלש באחרים, ולכן תוכנית פיתוח ממוקדת היא אפשרית ואפקטיבית.

מאיפה מתחילים לעבוד על הלך רוח של מנהיג?

מזיהוי אמונה אחת שעוצרת אתכם, ומניסוח של תעודת הזהות הניהולית: הערכים שלכם ואיך הם נראים בהתנהגות. אחר כך בוחרים משימה קטנה אחת שמתרגלת את השינוי, ולא מחכים לרגע הגדול.

מקורות לנתונים

הכלים והמקרים בעמוד מבוססים על הפוסטים שלי בלינקדאין, המקושרים לאורך הטקסט. אלה המקורות לנתונים:

• Sakulku, J. & Alexander, J. (2011). The Impostor Phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6(1), 73-92
• Azoulay, P., Jones, B., Kim, J. D. & Miranda, J. Age and High-Growth Entrepreneurship. NBER Working Paper 24489