The Leadership Pipeline
מרכז ידע למנהלים
שלב 1: פיתוח הלך רוח של מנהיג
השלב עוסק במי שהמנהל הוא, לפני כל פעולה: תפיסה עצמית, אמונות מגבילות, זהות ניהולית, אומץ, אותנטיות, ערכים ומשמעות מקצועית.
למדריך המלא על פיתוח הלך רוח של מנהיג ←
- זהות ניהולית ואמונות מגבילות 30
- התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד 11
- מנהיגות במשבר ובאי-ודאות 2
- AI ועתיד העבודה 1
- יזמות וליווי יזמים 1
זהות ניהולית ואמונות מגבילות
מחסום כתיבה שהוא בעצם פער זהות
התחיל לכתוב 12 פוסטים בשבועיים ולא סיים אף אחד. במקום להאשים את החום ואת אוגוסט, הוא מזהה שהידע והרעיונות היו שם אבל הוא לא היה. מקביל את זה למנהל שידע בדיוק איך עושים שיחת תיאום ציפיות ופשוט לא עשה אותה. המסקנה: הפער בין לדעת לעשות כמעט אף פעם לא נובע מחוסר ידע אלא מתפיסה פנימית שמנהלת את ההתנהגות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←רוב בעיות המנהיגות הן פערי זהות
פוסט קצר עם קישור למאמר, שנפתח בשורת המיצוב שלו: רוב בעיות המנהיגות נראות כמו פערים במיומנויות, והן לא, הן פערים בזהות. שלוש הנקודות שהמאמר מכסה: שחרור מדיסוננס ושחיקה על ידי זיהוי וסגירת פער הזהות, ביסוס סמכות שקטה במקום חיקוי סגנונות ניהול זרים, ובניית ביטחון פסיכולוגי בצוות דרך תקשורת אותנטית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←חמישה מיתוסים על תסמונת המתחזה
70% מהאנשים יחוו את תסמונת המתחזה בשלב כלשהו בחייהם (מחקר של Orbé-Austin), וככל שעולים בסולם הדרגות הקול הפנימי מתחזק כי הסיכונים, האחריות והבולטות גדלים. מספר שכל מי ששמע את הנתון הגיב זהו? רק 70%? מגדיר את התסמונת, ומביא ממצא שהתערבות מובנית בת 14 שבועות מפחיתה את התסמינים בכ-30%.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אומץ ניהולי ו-May the 4th
פוסט וידאו שנכתב בלשון נקבה. אומץ ניהולי מתחיל בדיוק בנקודה שבה אזור הנוחות נגמר, כשיש פגיעות וסיכון אמיתי להיכשל. הכוח, במטאפורה של מלחמת הכוכבים, הוא האמונה שיש לך את היכולת להתמודד עם ההשלכות, והוא לא מופיע בקורות חיים או בדוחות ביצועים אבל קל מאוד לזהות מנהלים שאין להם גישה אליו. נשען על ברנה בראון, וסוגר בהמלצה להתאמן במשימות קטנות במקום לחכות לרגע הגדול.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←תסמונת המתחזה
נפתח בקולות הפנימיים המוכרים (תיכף הם יעלו עליי, אני לא באמת טוב מספיק, אני לא אחד מהם). מגדיר את תסמונת המתחזה כתופעה שבה אנשים בעלי הישגים מוכחים משוכנעים שההצלחה נבעה ממזל או מיכולת להוליך אחרים שולל. מביא ממצא ש-80% מהאנשים חווים את הרגשות האלה בעוצמות שונות, ושנשים, אוכלוסיות בתת-ייצוג ומנהלים שקודמו לתפקיד חדש פגיעים יותר. מפריך את ההנחה שמדובר ברגש פנימי חסר השלכות תפקודיות, וממליץ על ליווי שמאפשר בוחן מציאות חיצוני.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אולי אני לא מתאים להיות מנהל
כל מנהל שנתקע בקיר, בין אם פידבק שלילי או כישלון ביעדים, נתקע בגלל אמונה מגבילה, ולפעמים היא אפילו מונעת ממנו לרכוש כישורים חדשים. התפיסה: אני לא מסוגל לפעול כמו המנהל האידאלי, אותה דמות מיתולוגית שתמיד יודעת מה לעשות, מחליטה בשבריר שנייה, אסרטיבית וכריזמטית. הטענה: האמונה הזו מסוכנת כי היא פוטרת את המנהל מאחריות. הסיום מציע צעד קטן, לשאול בפגישה הבאה שאלה אחת מתוך רצון להעצים את יכולות הצוות ולא מתוך פחד שמישהו ידע טוב ממך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אינטליגנציה רגשית היא לא תכונה מולדת
פורבס קבעו שאינטליגנציה רגשית היא אחד מחמשת הכישורים הקריטיים ל-2026, אבל רוב המנהלים לא פועלים לשפר אותה בגלל מיתוס עקשן שמדובר בתכונה מולדת, יכולת קסומה שחלק נולדו איתה והשאר נדונו להישאר טכנוקרטים. הוא מזהה חלק מהמקור של התפיסה בשפה העברית עצמה. הטיעון הנגדי: אף אחד לא גרוע בכל מרכיבי האינטליגנציה הרגשית, אלא חזק בחלק וחלש באחרים, ולכן תוכנית עבודה ממוקדת פיתוח היא אפשרית ואפקטיבית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הדילמות שאף קורס מנהלים לא מלמד
יש קושי ניהולי שלא מדברים עליו, ומגלים אותו כשמתחילים לשבת בישיבות הנהלה ובפגישות דירקטוריון: דילמות בצומת שמחברת בין המחויבות לארגון, המחויבות לצוות והערכים המקצועיים שמובילים אותך. הדוגמה הקונקרטית: תחזית רבעונית שמחייבת קיצוץ, החלטה לשחרר דווקא את שיאני השכר ולא את העובדים הפחות טובים, ולשמור את זה בסוד שלושה שבועות. הטענה: מנהלים לא מתקשים בגלל הלחץ, אלא בגלל שהם צריכים להחליט בכל פעם מחדש מי הם בסיטואציה בתוך מערכת שיש לה ציפיות משלה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשיצאתי בומר מול שני יזמים צעירים
מספר שהוא עובד עם שני יזמים צעירים שהשתחררו משירות משמעותי, שניהם מבריקים ורעבים, ושניהם קפצו בין נושאים, חזרו אחורה ושינו כיוון רגע לפני שהגיעו לנקודה. כל הכתבות על דור ה-Z הלא מחויב קיבלו אישוש במציאות שלו, כולל משפט של מנהל שליווה (הם רק רוצים שיהיה מעניין ושזה ייגמר, עדיף עד הצהריים). אבל זה לא הסתדר עם הכישורים שלהם והסיטואציה אתגרה אותו, ובנקודת השיא של כל פרויקט התמונה התהפכה. משם עובר לתפיסות מקבעות שמעכבות את ההתפתחות הניהולית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←נוכחות ניהולית היא לא כריזמה
נוכחות ניהולית מוגדרת כאן כיכולת לקרוא סיטואציה מהר ולפעול נכון תחת לחץ, ולא כמידול של כוח ושלמות אסתטית. מודה שהוא לא אוהב את המונח ומחפש כבר תקופה הגדרה אחרת, ומתאר את הדימוי הרווח (גבר גבוה בעל קול עמוק שנכנס לחדר ומשתרר שקט, לעולם לא לחוץ ולעולם לא בספק) כדימוי שמייצר תקיעות אצל מנהלים אמיתיים. במקום זה הוא מציג את הנוכחות כסט כישורים שניתן לפתח, ושואל היכן הכיס שלכם קורס, בהאצלת סמכויות או בניהול קונפליקט.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשאין התרגשות בשדה התעופה
פוסט אישי שמתחיל בשאלה על ההתרגשות שכולם מרגישים כשנכנסים לשדה התעופה, ובהודאה שאותו זה לא מרגש כי זה מרגיש כמו עוד יום בעבודה. הרקע: עבד כמעט תשע שנים בביטחון בשדה התעופה, וכמתבגר אפילו כסבל מזוודות, והיום הוא מלווה מנהלים ברשות שדות התעופה, מה שמרגיש כמו לחזור הביתה. מההיפוך הזה הוא מזהה טשטוש גבולות בין הזהות האישית למקצועית, וטוען שריחוק בריא מאפשר החלטות נקיות יותר ויציבות רגשית, ודורש לפתח גמישות מחשבתית ותחושת ערך שאינה תלויה בתפקיד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הפגישה הכושלת שלא הייתה כושלת
לקוחה הגיעה מאוכזבת מפגישה כושלת עם לקוח חשוב שהתכוננו אליה יחד. כששאל כושלת? התברר שהבעיות היו טכניות: הפגישה התקצרה והלקוח ביקש חומרים בעברית במקום באנגלית. הוא מציע קריאה אחרת: הלקוח ביקש פגישה נוספת, כלומר הוא הבין שיש כאן משהו מספיק חשוב, וההעדפה לעברית מראה שהחשש שלה מרמת האנגלית שלה היה מיותר. מדגיש שזו לא עצה זולה לשרוק ולהסתכל על העולם בחיוב, אלא עבודה נחושה של עצירה, החלטה וניסוח פרשנות חדשה, כי הפרשנות קובעת לא רק את החוויה אלא גם את דרך הפעולה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אין Hack להיות מנהל מעולה
הטענה: אי אפשר לחקות אחרים ולקרוא לזה הדרך שלי להפוך למנהל אגדי. אף אחד לא יכול לחקות את סטיב ג'ובס בזמן מיקרו-מנג'מנט של כל היבט בעיצובי אפל, לנהל כמו מנכ"ל NVIDIA בלי אף פגישת אחד על אחד, או להעתיק מג'ף בזוס את האיסור על מצגות ואת הקריאה השקטה של שישה דפים בתחילת כל פגישה. אלה לא Hacks אלא חלק מהסגנון האישי של אותם מנהלים. החלק הקשה בניהול הוא שהוא תלוי בך, באמונות שלך ובסגנון התקשורת שלך, ולכן התהליך מתחיל בבחינה עצמית ובכתיבת תעודת הזהות הניהולית שלך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←נוכחות ניהולית
מנהלת בפגישה השנייה איתו נאנחה ואמרה שכשהיא מדברת בישיבת הנהלה היא מרגישה שהקול שלה הולך לאיבוד, ושהיא מתקשה להשפיע על קבלת ההחלטות, בעוד המנהלת המקבילה תמיד יודעת מה לומר ואיך, עם שפת גוף יציבה וקשר עין חזק. הוא תרגם את התלונה לבקשה: את מבקשת שהנוכחות שלך תורגש ותגרום לאחרים לעצור ולהקשיב, ולה הייתה הקלה שסוף סוף מישהו הבין אותה. הטענה: נוכחות ניהולית אינה תכונה אחת אלא סינרגיה של כישורים שיש לפתח, וכשהם מופיעים יחד הם משפיעים על התפיסה של אחרים אותך ופותחים דלתות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←Composure, קור רוח
ראש קבוצה שהוא מלווה אמר שדווקא כשהוא מגיע הביתה אחרי הפקקים התשובה המדויקת מגיעה אליו, ושאל איפה הייתה התגובה הזו באמצע הקרייסיס עם המנכ"לית. כששאל מה חווית בזמן אמת, המנהל תיאר רגשות מציפים, לב שמתחיל לדפוק, צורך ביותר אוויר, ומוח שלא תפקד כרגיל. ההסבר: זו תגובת fight or flight טבעית, מנגנון שבמשך אלפי שנים נדרש לנתח סיטואציה בשנייה. מציע תרגיל מדורג לפיתוח שריר קור הרוח, עם דירוג משימות מהקל לקשה ובחירת סיטואציה בטוחה להתנסות, למשל בפעם הבאה שעובד שואל שאלה, קודם להקשיב, אחר כך לשאול שאלות הבהרה ורק אז להסביר את ההיגיון.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אומץ ניהולי
בשיחת ליווי ראשונה מנהל קבוצה אמר בתסכול שכדי להצליח הוא חייב לעשות המון דברים, אבל בפועל אין לו את המנדט. הוא מודה שלא ציפה להיתקל בדיון על מה בסמכותי ומה לא כל כך הרבה פעמים. הטענה: כשמנהל אומר אין לי את המנדט הוא בפועל מחכה שמישהו יגיד לו מה לעשות, בעוד שמצפים ממנו שירים את המושכות ויוביל. מקשר את זה לאתגר הגדול של חברות, לעזור למנהל לעשות את המעבר ממי שנמדד על התוצרים האישיים שלו למי שנמדד על התוצרים של אחרים. מציע לבנות את השריר משימה אחר משימה, למשל להתכונן מראש לשיחת משוב ולחכות להזדמנות הנכונה, או לבחור מראש את הפגישה שבה תביע את דעתך ולהחליט מה תגיד ואיך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←Do or do not, there is no try
פוסט ל-May the Fourth שנכתב באיחור של יום. נפתח בהודאה שאחד הדברים שהוא הכי לא אוהב הוא שיחות מורכבות עם מתאמנים, מה שנקרא בשפה האימונית העברת מסר אימוני: קריאה לסדר ושיחת איפוס שנועדה לשקף למתאמן שהוא לא בפעולה. השבוע נאלץ לעשות שיחה כזו, והמתאמנת אמרה אני באמת מנסה. הוא מאמין לה, אבל שם לב שבכל פעם שמגיעים לחלק שדן בעשייה היא מצהירה שהיא מנסה או תנסה, וזה מזכיר לו את יודה. הנקודה הסוגרת: ההפרדה בין עשייה להצלחה מאפשרת להתחיל לעשות ולמדוד את עצמנו ביחס לעשייה ולא ביחס לתוצאה, כי אף פעם לא מתקדמים בקו ישר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מנהל צריך את היכולת להיות שנוא
אחת התפיסות שהוא שומע ממנהלים היא שצריך למצוא פתרון שכולם יהיו מרוצים ממנו, בדרך כלל מוסווה כפתרון WIN WIN, והוא תמיד שואל בתמיהה כולם? מצד אחד הוא מבין את זה, כי מדובר בצורך האנושי להיות חלק מקבוצה ולהרגיש שייך, וכבוגר מכון אדלר הוא מכיר את המנגנון. אבל בשורה התחתונה מנהל צריך לספק תוצאות, וזה מחייב לקבל החלטות ולהתקדם איתן, וכמעט כל החלטה היא פוטנציאל לחיכוכים ולעובדים לא מרוצים. מציע להתאמן על כך בסיטואציות בטוחות יחסית, למשל בלתת לאנשים שצועקים לפרוק תסכול על מישהו אחר ולנווט אותם לנקודה הרצויה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אפשר להיות אותנטי כל הדרך לפיטורים
כשמנהלים אומרים לו שאותנטיות היא ערך הוא מחייך לעצמו. הטענה: להיות מנהיג אותנטי הפך לטרנד, וזו גם העצה שמקבלים הכי הרבה, בייחוד כשליועץ אין דבר חכם או מועיל להגיד. בשם ערך האותנטיות מנהלים הפסיקו לחשוב על התפקיד שלהם ועל המטרות העסקיות והפכו לאנשים שאומרים את אשר על ליבם, כשהמחשבות והרגשות שלהם הפכו לדבר הכי חשוב בכל סיטואציה ניהולית. מציע במקום זה רשימת חמישה כישורים, שהראשון בהם הוא חזון ברור שמנוסח כך שיגייס את העובדים למטרה משותפת, ומסכם שהשילוב בין הכישורים לערכים ולאמונות האישיות הוא מה שהופך אותך למנהיג לא רק אותנטי אלא אפקטיבי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←למדוד מאמץ ולא רק תוצאה
נפתח בציטוט של מנהלת שאמרה בא לי לבכות, אני כישלון, עבדתי על הפרויקט הזה כל כך הרבה זמן ובסוף לא הצלחנו. הטענה: זו התנהגות טבעית כי מערכת החינוך, הצבא והלימודים תמיד מדדו את ההצלחות שלנו ולא את ההשקעה, וכך פיתחנו fixed mindset שבו גם הערך העצמי נקבע לפי הצלחה או כישלון. אבל אף אחד לא פועל בוואקום, ולכן אין לנו השפעה מלאה על התוצאות, שמושפעות מהחלטות של אחרים. המסקנה: הדרך להצלחה לעיתים נדירות ליניארית, ומעבר מבחינת התוצאה בלבד להתמקדות במאמץ ובעשייה מטפח חשיבה צומחת. הפתרון הוא להתרכז במסע ולחגוג את העשייה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אינטליגנציה רגשית היא לא משהו שנולדים איתו
נפתח בהצהרה שהגיעה אליו ל-inbox הפרטי מיד אחרי פוסט קודם: הקשבה אמפתית? מה אתה רוצה ממני, אני מהנדס, אין לי אינטליגנציה רגשית, זה מה יש. הוא רגיל לשמוע את זה בפגישות 1:1 עם מנהלים טכנולוגיים. מאחורי המשפט מסתתרת הנחת היסוד שאינטליגנציה רגשית היא משהו שנולדים איתו ואי אפשר ללמוד, והוא טוען שזה פשוט לא נכון. הדוגמה המרכזית: כשסאטיה נאדלה הפך למנכ"ל מיקרוסופט ב-2014 הוא הפך את האינטליגנציה הרגשית לעדיפות עליונה, השקיע בתוכניות הכשרה ויצר תרבות שבה היא מוערכת ומתוגמלת, ומיקרוסופט ראתה שיפור משמעותי במעורבות העובדים ובפרודוקטיביות. מוסיף נתונים על פערי פרודוקטיביות, מעורבות, רווחיות ושביעות רצון לקוחות בין חברות עם תרבות כזו לאחרות, ומפנה לפוסט בבלוג שלו עם כלים פרקטיים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←תהיו דג זהב
נפתח בציטוט מטד לאסו על דג הזהב שהוא החיה הכי מאושרת בעולם כי יש לו זיכרון של עשר שניות. הרקע: ישב עם שני יזמים אחרי שניסוי משתמשים בארה"ב הראה להם שהם לא בכיוון, ואמר להם שהם צריכים להיות טד לאסו. הרעיון: כשיש לך זיכרון של עשר שניות אתה לעולם לא שוקע בלופ המחשבות השליליות, אותו לופ שגורם לצאת מהעשייה ולשקוע. הנקודה הסוגרת: המפתח להצלחה הוא להתאמץ לעבר המטרה, לעצור, להיטען, ואז להתאמץ שוב, שוב ושוב עד להצלחה. חותם בכך שהוא חוזר לחופשה המשפחתית להיטען.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מנוירוטיות לפרואקטיביות
בפגישה ראשונה מנהל אמר שהוא צריך להירגע ולהיות יותר laid-back, ובמילים שלו שהוא משוגע ונוירוטי ולא סביר להתנהל ככה. כשביקש דוגמאות, המנהל פירט בקצב מסחרר עשר דוגמאות: הוא חייב להגיע לכל פגישה מוכן שלא יתקילו אותו, ובהכנת תוכניות עבודה הוא לא מרפה ומתעקש להכין מראש פתרון לכל בעיה. הוא הקשיב, ואז שיקף לו: אז אתה בעצם מנהל סיכונים ולא מוכן שיפתיעו אותך. המנהל ענה כן בהתרגשות, והוא אמר לו שקוראים לזה פרואקטיביות. הטענה: הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו על עצמנו הוא בדרך כלל שלילי, ובאמצעות שאלות אפשר להפוך את הפרשנות ולראות שניהול סיכונים והכנה יסודית הם פרקטיקות מקובלות ואף מומלצות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אנשים מצוינים לא עושים טעויות
מנהלת נכנסה לפגישה בתסכול והודיעה שהיא הולכת להתפטר. הסיפור: לא מסרו לה מידע נכון על ספק, ובתגובה היא הקשיחה עמדות במשא ומתן מול ספק ותיק, המשא ומתן התפוצץ, וכעת המנכ"ל וסמנכ"ל התפעול מעורבים בניסיון להרגיע. היא אמרה עשיתי טעות ואני לא יכולה יותר, והוסיפה שהייתה צריכה לבדוק את המידע שנמסר לה. הוא התלבט אם לברר איך טעות של מישהו אחר הפכה לטעות שלה או למה טעות גורמת לה להרגיש כך, ובחר בכיוון השני. הטענה: אף אחד לא חף מטעויות, ומצטט את אדיסון על כך שהוא לא נכשל אלא מצא עשרת אלפים דרכים שלא יעבדו. המסקנה: להחליף שיפוט עצמי בהבנה שהצלחה היא תהליך וכל טעות היא הזדמנות ללמידה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה עניין שמיטה להר סיני
ידידיה רייס שלח לו סרטון שבו עיתונאית שואלת את ניקולה יוקיץ' מה הוא למד מהאבהות החדשה שהפך אותו לשחקן טוב יותר, ויוקיץ' עונה שזה לא יכול לעזור. ידידיה הוסיף שזה רעיון לפוסט, כי אנשים צריכים להבין שלא כל דבר קשור לכל דבר. הוא מציין שהתרגש לגלות שהפוסטים שלו גורמים לאנשים לחשוב, ואז מתמודד עם הדילמה: מצד אחד הוא מחזיק בתפיסת Growth mindset ומאמין שמכל חוויה אפשר ללמוד, ומצד שני המרחק בין הורות לכדורסל גדול ואפשר להבין את הפיתוי לחשוב אחרת. המסקנה שלו: מכל חוויה אפשר ללמוד, וכל מה שלמדתי על עצמי כאדם ישפיע בהכרח על כל תחום בחיי. השאלה היא כמה אנרגיה צריך להשקיע, וכנראה שדווקא מחוויות טובות קשה יותר ללמוד כי המאמץ גדול יותר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הלימה בין ערכים לפעולות
ראש תחום חדשה שהוא מלווה נכנסה לחדר ואמרה שבחיים היא לא תהיה מנהלת טובה, וזה הפתיע אותו כי הם בסוף התהליך וההתקדמות שלה הייתה פנומנלית. הסיבה: היא צריכה לעשות שיחת ניעור לעובדת ולא מצליחה, כי לתפיסתה מנהל צריך להיות קשוח וקצת רע אחרת לא ייתפס כרציני, וזה מתנגש עם החזון הניהולי שבנתה, להיות מנהלת מעצימה, מלמדת ומכילה. הטענה: כשיש שתי תפיסות עולם מתנגשות הנטייה היא להיתקע ללא עשייה, אבל בפועל אין כאן התנגשות. מה שנדרש הוא הלימה בין הערכים המנחים אותך לבין הפעולות שלך בפועל, מה שבאנגלית נקרא Walk the Talk.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אם רק הייתי יותר
נפתח בשורות משיר של טוביה החולב ואז בשלוש דוגמאות מהשבועות האחרונים: מתאמנת שאמרה אם רק הייתי יותר חברותית החיים שלי היו משתנים, מנהל שאמר אם רק הייתי יותר אמיץ, ומנהלת שאמרה אם רק הייתי יותר אסרטיבית. הטענה: לכל אחד מאיתנו יש את הדבר הזה שהוא מאמין שאם ישנה בעצמו החיים יהיו טובים יותר, וזה נובע מכך שרצינו משהו ולא פעלנו, ובניסיון להבין למה מצאנו את מקור הבעיה. ככה לימדו אותנו כל חיינו, לחקור את הבעיה ולמצוא את מקורה, ומצטט גם את איינשטיין על 59 דקות להבנת הבעיה. הפתרון שהוא מציע: להגדיר את האתגר בצורה ספציפית, למשל איך אני נהיית יותר חברותית כדי לבנות נטוורק יעיל לקריירה שלי, ואז לבחור פעולות קטנות, להתחיל בקטן ולראות שהשד לא נורא.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה כוח העל שלך
המשך לפוסט הקודם על כך שבכל אחד מאיתנו יש כוח על שצריך ללמוד לזהות. נפתח בקביעה שהוא לא מכיר את סופרמן אישית אבל מאמין שהוא לא מתאמץ כדי לעוף, כמו שהוא עצמו לא מתאמץ ללכת, סופרמן פשוט עף. אחרי הפוסט הקודם הוא קיבל הרבה פניות שכולן התפתחו לאותו כיוון: איך אני מזהה את כוח העל שלי, ובעקבות הדיונים הוא מצרף קרוסלה עם שלושה כיוונים למציאתו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←תיכף הם יעלו עליי
מנהל אמר לו במפגש, רגע לפני קידום לתפקיד ניהולי בכיר, שתיכף יעלו עליו ושכל ההצלחות שלו נובעות ממזל או מכך שהיה בסביבת אנשים מוכשרים. בפועל ישב מולו אדם מבריק ומפוקס עם רקורד מוכח לאורך כל הקריירה, שכבר שנים מסתובב בעבודה ומחכה שמישהו יצעק שהמלך עירום. הוא שאל אותו מה עם היכולת שלך ללמוד משהו חדש במהירות על-טבעית ומה עם ההבחנה בין עיקר לטפל, והמנהל התנגד וטען שזה לא כישרון אמיתי ושמנהל בכיר צריך חשיבה אסטרטגית. תשובתו: חשיבה אסטרטגית היא בדיוק ללמוד את הבעיה, להבין מה עיקר ומה טפל ולהתמקד בעיקר. ההגדרה שהוא מציע: כוח העל שלך הוא החוזקה שפועלת אצלך באופן טבעי ובלי מאמץ, וכמו שסופרמן לא מתאמץ לעוף, גם היא נחשבת כוח על אף שלא התאמצת להפעיל אותה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אם לא הקמת מיזם עד גיל 30 תוותר
לקוח חדש, מנהל בכיר בהייטק, הגיע לחפש את הפרק השני שלו בקריירה ואמר בשיחה המקדימה שהוא תקוע ולא יודע איזה שינוי לעשות. מיד כשנכנס לחדר הוא זיהה את המבט של יזמים שנמנעים מהצעד. אחרי חצי שעה הוא אתגר אותו ושאל למה עדיין לא סיפרת לי על הסטארטאפ שאתה רוצה להקים, והלקוח נאנח ואמר שהוא סביב זה כבר כמה שנים אבל איחר את הרכבת, כי הוא בן 47 ואין יזמים מצליחים מעל גיל 30. הטענה: כולנו מקבלים החלטות לפי התפיסה שלנו איך העולם עובד, ולכל אחד יש חוק אחר שמגביל אותו מלפעול. מצטט את איינשטיין על כך שהעולם שיצרנו הוא תהליך של חשיבתנו ואינו יכול להשתנות בלי שנשנה את חשיבתנו, ומפנה למחקר מהרווארד שסותר את ההנחה על גיל היזמים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד
שאפתנות יתר כחסם שהורג קריירה
פעם ראה בשאפתנות תנאי סף להצלחה, ולאורך השנים הבין שמה שאנחנו קוראים לו שאפתנות הוא בפועל שאפתנות יתר. בשמה מרשים לעצמנו לדרוס אחרים או להשקיע אנרגיה עצומה בניהול כלפי מעלה ובשיווק הצלחות. נשען על מחקר של Korn Ferry שמגדיר שאפתנות יתר כחסם שהורג קריירה ומדביק למנהל תווית של מי שמתקשה ביחסי עבודה. מפנה לשאלון אבחון חסמים מבוסס AI שפיתח.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←תלות יתר במיומנות יחידה
המלכודת המסוכנת ביותר בקריירה של מנהלים בכירים אינה החולשות אלא תלות יתר בחוזקה אחת מוכחת. אותה מיומנות שהפכה אותך ליוצא דופן, הבנה טכנולוגית נדירה או חריפות אנליטית, הופכת למשקולת ככל שהתפקיד בכיר יותר, כי זה אזור הנוחות שבו תמיד מרגישים הכי חכמים בחדר. מצטט את מרשל גולדסמית' (מה שהביא אותך לכאן לא ייקח אותך לשם) ואת המעבר הנדרש מעובד מצטיין למנצח על תזמורת. כולל ארבע שאלות אבחון עצמי והפניה לשאלון אבחון חסמים מבוסס AI.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשמה שהצליח בעבר מפסיק לעבוד
מתאר את הרגע שבו מנהל שקודם מגלה שמה שפעם עבד לו כבר לא עובד, והפעולות שנחשבו ליתרון נראות פתאום פחות אפקטיביות. הבעיות נראות אובייקטיביות (מחסור בכוח אדם, עומס פרויקטים, ציפיות לא ברורות), והתסכול גדל כי אותם מנהלים נותנים 200% ועדיין לא רואים שינוי. מתמודד עם ההסבר המתבקש של העקרון הפיטרי ודוחה אותו, ומציע במקומו שאלות זהות: איך אני נתפס בארגון וכמו שאני תופס את עצמי, מהם הערכים שמובילים אותי ואיך הם צריכים לבוא לידי ביטוי עכשיו בתפקיד החדש.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←קריירה מגוונת היא נכס ולא חולשה
יושב עם חברים לבירה, וחברה שאחרי ארבע שנים בחברה מחפשת את התפקיד הבא מבקשת עזרה. היא עשתה לאורך השנים ניהול מוצר, ניהול פרויקטי פיתוח, אופרציה של שתי חברות ועכשיו Director of Customer Success, והדעה הרווחת סביב השולחן הייתה שהיעדר התמחות בתחום אחד הוא בעיה. אותו סקרן משהו אחר: מה בכלל מעניין אותה לעשות. הטענה: קריירה מגוונת היא נכס ניהולי בעולם העבודה החדש, ולמגייסים הוא מציע להסתכל על היתרונות שאדם כזה מביא לתפקידי ניהול ולא על מסלול הקריירה שמאתגר אותם.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מניהול בכיר בחזרה ל-Individual Contributor
המעבר מתפקיד ניהולי בכיר בחזרה לתפקיד של תורם יחיד מציב שני אתגרים. הראשון הוא האומץ להחליט ולבצע: קל לחשוב שמדובר בבריחה, אבל בפועל זו לרוב בחירה אקטיבית מתוך רצון לחזור לעשייה משמעותית, לעבודה ישירה על פרויקטים ולגמישות מקצועית, מול החשש הטבעי מפגיעה במסלול הקריירה ומחשבות כמו איך זה ייראה ומה אם לא אוכל לחזור. השני הוא אתגר חברתי, כי אנחנו חיים בעולם שבו הצלחה נמדדת בטיפוס בסולם ההיררכיה, ולכן המעבר נתפס לעיתים ככישלון.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←למה טכנולוגים מתקשים במעבר לניהול בכיר
האתגר המרכזי במעבר לתפקיד ניהולי בכיר הוא ההבדל בין סגנון התקשורת של מהנדס לזה של מנהל אפקטיבי. טכנולוגים מתקשרים ישירות, לוגית ובאופן מובנה, ומנהלים צריכים לספר סיפור שיתפוס תשומת לב, יחבר את הצוות למטרה הגדולה ויניע לפעולה. התפקיד כבר לא לייצר פתרון טכני אלא לגייס אנשים ולרתום אותם. מצטט את סטיב ג'ובס על ההבדל בין ניהול למנהיגות, ומסכם שמנהל טוב יודע לשאול את השאלות הנכונות, כאלה שגורמות לעובדים לחשוב, לקחת אחריות ולמצוא פתרונות בעצמם.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה אתה רוצה להיות כשתגדל
השאלה הקלאסית מהילדות שרוב האנשים מעולם לא עצרו לחשוב עליה עד הסוף: בגיל 22 או 23 הם בחרו מה ללמוד, ומאז מנהלים מסלול קריירה שהתגלגלו אליו בלי לחוות הגשמה. הטענה: רובנו מחזיקים בתפיסה הרומנטית שיש דבר אחד שנועדנו לעשות, ומשווים את עצמנו לאלה שידעו מילדות. בפועל, להרבה אנשים מצליחים מעולם לא הייתה תמונה ברורה, והמסע שלהם היה רווי תסכול, בלבול ופחד, אבל גם אומץ. הצעד המעשי שהוא מציע: להציג את הכישורים והניסיון בצורה שעונה על דרישות המשרה ולחבר את הנקודות עבור המגייס, ולזכור שאי-ידיעת היעד המדויק היא גם ההזדמנות לגלות מסלול ייחודי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הרצון הוא לא משרה חדשה, הוא משמעות
קיבל שיחת טלפון שלישית באותו שבוע ממישהי שלא טוב לה בעבודה ורוצה עבודה חדשה שבה תגשים את עצמה, וטוען שזה לא צירוף מקרים כי חג הפסח הוא תקופה שבה כל אחד עושה גם סדר פנימי. חלק מתוסכלים מהמקום הנוכחי, חלק מרגישים שזה הזמן לשינוי אבל לא יודעים מה הצעד הבא, וכולם חוששים לעשות שינוי בתקופה הזו ובכל זאת פוזלים ללוחות דרושים בלי לעשות את הצעד. האבחנה: הרצון הוא לא בהכרח למצוא משרה חדשה אלא למצוא משמעות בעשייה. מציע תהליך מובנה ולוגי לבניית מפת דרכים אישית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←התותח המקצועי שאין לו כישורי ניהול
הוא נפגש לעיתים קרובות עם מנהלים שהגיעו לתפקידם בזכות כישוריהם המקצועיים המצוינים, ושאין להם כישורים או ניסיון ניהולי. כשמנסים להסב את תשומת ליבם לכך, התגובה היא שאף מנהל משאבי אנוש או יועץ חיצוני לא ילמד אותם איך לנהל. הוא מבין את זה: הם השקיעו זמן ומאמץ בפיתוח כישוריהם, התרגלו להסתמך על יכולותיהם האישיות, ולכן טבעי שקשה להם להודות שהם זקוקים לעזרה. הטענה: הצלחה כמנהל אינה תלויה בידע טכני, כי מנהלים לא נמדדים על הביצועים שלהם אלא על ההצלחה של אחרים. הסיכום: ניהול הוא מקצוע, ומנהל מצליח הוא מנהל בלמידה וצמיחה מתמדת.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←משרה חדשה או משמעות חדשה
את המשפט זהו, עם התפקיד הנוכחי סיימתי, הגיע הזמן להמשיך הלאה, הוא שמע ארבע פעמים באותו שבוע אחרי כשבעים ימים שלא שמע אותו כלל. הטענה: הרבה אנשים מרגישים שמשהו חסר ומתרגמים את זה לחיפוש משרה חדשה, אבל הרצון הפנימי הוא למצוא משמעות בעשייה. רובם לא עוצרים לברר ולנסח מהי המשמעות הזו, עוברים למשרה הבאה, ותוך כמה חודשים מרגישים שוב בדיוק אותו דבר. מצטט את Germany Kent על כך שאם אינך יודע מה אתה מחפש לעולם לא תמצא אותו. מציע תהליך מיפוי שכולל את התשוקה שלך ואת הרצון לתרום למשהו גדול ממך, שמתוכו נבנית מפה אישית לחיפוש עבודה מדויק יותר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אין דבר כזה להתחיל מאפס
מצטט את מרשל גולדסמית' על כך שאין דבר כזה להתחיל מאפס, אתה מבצע Pivot מתוך ניסיון. הרקע: בתקופה שבה אף אחד לא חסין מפיטורים, הוא עובד יותר ויותר עם אנשים שאולצו לחפש עבודה חדשה ובוחרים לנצל את זה כדי לחשב מסלול מחדש. בכל פעם שהוא מאתגר אותם לברר מה הם באמת היו רוצים לעשות ולחשוב מעבר למקסום ההכנסה, הוא נתקל באותה תגובה: אני לא יכולה ללכת אחורה ולהתחיל עכשיו מאפס. הטיעון: העולם השתנה וכמעט לא קיימות קריירות של ארבעים וחמש שנה באותו תפקיד, ובכל מעבר, בין אם לתעשייה אחרת או למאמץ יזמי, אנחנו לא מתחילים מחדש אלא מנצלים את הידע, הכישורים והרשת האישית הקיימים כדי להגשים חזון חדש.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
מנהיגות במשבר ובאי-ודאות
בזמן מלחמה לא מספיק לנהל
מפריד בין ניהול לבין מנהיגות ומסביר שבעברית המילה מנהיג נתפסת בטעות כמנהל אגדי וסופר בכיר, בעוד שבפועל גם ראש צוות בתפקידו הראשון יכול להוביל כ-leader. מגדיר ניהול כתהליך של ארגון, תיאום ופיקוח על משאבים, ומנהיגות כהשפעה על אחרים לעבר חזון משותף. הטענה: מה שאי אפשר להחליף הוא היכולת לפעול מתוך מצפן ערכי ברור שמאפשר להגיד את האמת הקשה, לתת משוב כן שנובע מאכפתיות ולייצר לצוות גב באי-ודאות. בימי מלחמה הצורך הזה קריטי אף יותר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←שיח פנימי בזמן מלחמה
נפתח בשיתוף אישי על ניהול ADHD (שהוא מסרב לקרוא לו הפרעה) ועל היעדר שליטה בוויסות קשב: אפשר להגדיר משימה כקריטית, לסגור לה זמן ביומן, לצאת ללוקיישן הנכון, ועדיין לבהות במסך. מתאר שומר סף שלא מכניס משימות שלא מגיעות עם דופמין משלהן או עם דדליין חיצוני. עם תחילת מבצע שאגת הארי הפער העמיק: בפגישות עם לקוחות הוא על 110 אחוז, ובזמן שביניהן צנח למינוס 20. המסקנה: ניהול תחת אש לא דורש חסינות רגשית והתעלמות מהמצב, אלא רפלקציה וניהול של המיקרו-דיאלוג הפנימי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
AI ועתיד העבודה
כישורי ניהול ל-2026
כולם מדברים על AI כאילו הוא ישנה את הארגון, ובפועל מה שיקבע את ההצלחה ב-2026 הם המנהלים שמובילים אותו. משתף תהליך שעבר בעצמו: חודשים של עבודה על האסטרטגיה העסקית שלו ל-2026, ניסיון להבין איך ה-AI משנה את שוק העבודה ולא את הטכנולוגיה עצמה, ובמקביל התלבטות איך להתאים את השירותים שלו, לחדד את המסרים השיווקיים ולחבר הכל ל-Why שלו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
יזמות וליווי יזמים
לכל יזם יש את הרגע שלפני שמרימים ידיים
יזם שהוא מלווה אמר לו שבא לו להשתבלל בפינה ולבכות, אחרי שהפגישה השלישית עם אותו משקיע התפוצצה, הם עם הגב לקיר, אין כסף ואין השקעה, ושהוא סיים. הוא מציין בכנות שבלב חשב איך מסבירים למישהו במצב הזה שהוא לא פסיכולוג. הטענה: כמעט לא היה לו תהליך ליווי ליזמים בלי רגע כזה שבו הם חווים כישלון או נתקלים בקיר, ובפרפרזה על טולסטוי, כל יזם שנתקל באתגר פוגש אתגר ייחודי לו. כל אתגר כזה גורם לפקפק בכל העשייה עד עכשיו כי לפני שיוצאים לדרך כולם בפנטזיה. מצטט את צ'רצ'יל על הצלחה כמעבר מכישלון לכישלון בלי לאבד התלהבות, ומזכיר את הבדיחה על עשר שנים שלקח להיות הצלחה בין לילה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
שלב 2: ניהול עצמי
השלב עוסק באופן שבו המנהל מנהל את המשאבים של עצמו: זמן, עומס, אנרגיה, גבולות, תכנון, רפלקציה וחוסן אישי.
- ניהול עצמי ופרודוקטיביות 20
- מנהיגות במשבר ובאי-ודאות 5
- התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד 2
- AI ועתיד העבודה 1
ניהול עצמי ופרודוקטיביות
השחיקה לא נובעת מעומס עבודה
הטענה: השחיקה נובעת מעומס מחשבתי ורגשי ולא מכמות העבודה. מביא נתונים מהרצאה של ד"ר ליאן דייווי: מנהל מבלה בממוצע 22 שעות בשבוע בפגישות ו-11 שעות באימיילים, עובד בודק מייל כל חמש דקות ומקבל התראה כל שתי דקות, חווה קטיעה מלאה כל 11 דקות וחוזר למשימה רק אחרי 25, ועובר בין מסכים 1,200 פעמים ביום. סוגר בעקרון ניהול האנרגיה כמשאב מתחדש שדורש התאוששות, ניתוק וזמני זרימה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←חוברת סיכום שנה ובניית שנה חדשה
2026 צפויה להיות שנה של שינויים מהירים בשוק העבודה: אי-ודאות עסקית, אימוץ טכנולוגיות וקליטת דור ה-Z. מביא נתון של ג'ון נורקרוס לפיו 92% מהתוכניות לשנה הבאה נכשלות, וטוען שהסיבה אינה חוסר רצון אלא חוסר במנגנון: אנחנו מתכננים היטב את המה (יעדים) ומדלגים על המי (הזהות הניהולית). מציע להתחיל ברפלקציה על השנה שעברה ורק אז לתכנן, ומציע שני נתיבים ליישום, חוברת עבודה להורדה או עבודה מול AI.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ארבע שאלות לרפלקציה
הצליח לקבוע פגישת עבודה בין החגים עם מנהלת בכירה, ובשיחת התיאום הוחלט לא לחכות לאחרי החגים. משם עובר להתבוננות בחודש תשרי כרצף מכוון: מהרפלקציה של ראש השנה, דרך הכפרה של יום הכיפורים שבו מבינים את הטעויות, לוקחים אחריות ומפנימים לקחים (וגם סולחים לעצמנו), ועד השמחה והתובנות של שמחת תורה. הטענה: זה לא רצף מקרי אלא תהליך אישי עמוק שמזמין לעצור, לחשוב וללמוד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה זה Hot Spot
מענה לשאלה שחזרה מכמה אנשים אחרי הפוסט הקודם. הפתיחה: המוח שלנו עובד על פי הקשרים ולא על פי כוונות, ואם המוח מקשר בין הספה למנוחה, הציפייה לכתוב מצגת על הספה כנראה לא תתממש. Hot Spot הוא מקום פיזי ספציפי שבו מבצעים משימה מוגדרת, לא עוד מקום עם שולחן אלא מרחב שהמוח מקשר למשימה. מודה שהוא עדיין לומד את זה על עצמו, אבל מאז שיש לו Hot Spot המשימה שברח ממנה הכי הרבה מתבצעת יותר ויותר, כי לפעמים כל מה שצריך זה מקום שמזכיר לך מי אתה כשאתה פועל.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←המשימה שגם אני נתקע מולה
הודאה אישית: כמאמן מנהלים רוב זמנו מוקדש לעזור לאחרים להפוך כוונה לתנועה, אבל גם לו יש משימה שהוא תמיד מוצא סיבות לדחות, בשם הפרודוקטיביות. הוא לא רק מלווה מנהלים אלא בעל עסק, אחראי גם על שיווק, פיתוח עסקי, הצעות מחיר ותכנון קדימה, וזה לא הפחיד אותו כי היה סמנכ"ל פיתוח עסקי ומכירות. המשימה שמכשילה אותו שוב ושוב היא להניע את הנטוורק שלו ולבקש עזרה. הפתרון שלו: לייצר Hot Spot, מקום פיזי שמחבר בין המיקום, המוכנות המנטלית והמשימה. חותם בהזמנה לקפה, עם אזהרה חצי רצינית שמי שלא יכתוב יקבל ממנו הודעה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←בית או משרד, לפני שמיישרים קו עם הפיד
לפי הפיד ברשתות נדמה שהוויכוח הוכרע: המשרד גיהינום, האופן-ספייס אסון והיומן מלא בפגישות שיכלו להיות אימייל. הטענה הנגדית: הוויכוח מפספס נקודה פשוטה, ההצלחה לא תלויה במקום הביצוע אלא ביכולת של העובד לבצע את עבודתו. קל ללכת עם טרנדים ולהאשים את המנהל או את ההחלטות מלמעלה, ובפועל עבודה מהבית היא ברכה לחלק ואסון לאחרים. מציע לעובד לבחון בכנות איפה הוא באמת עובד טוב ולאיזה סוג משימות כל סביבה מתאימה, ומשתף שהוא עצמו זקוק למרחב חיצוני למשימות שדורשות את האנרגיה שמסביב.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ניהול זמן הוא אף פעם לא על זמן
הטענה: ניהול זמן הוא על פחד, זהות וערך עצמי, ולא בעיה של שיטה, ידע או כלים. כולם מכירים את האבנים הגדולות, מטריצת אייזנהאואר, Time boxing ופומודורו, והידע קיים, נגיש וחינמי, ובכל זאת מנהלים ועובדים קורסים תחת העומס. זה קורה כי היכולת לנהל זמן היא יכולת פנימית, והמחסור בכלים הוא הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו כדי לא להתמודד עם החסם. משתף שהוא עצמו תמיד היה אלוף בתכנון, טבלאות, צבעים ואפליקציות, וזה לא עבד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←חמש דרכים להגיד לא
מנהלת שהוא מלווה ענתה לשאלה איך היה השבוע במשפט אני עובדת קשה, אבל זה לא שאני פועלת בניין. הוא הזדהה בהתחלה ואז הבין שההשוואה לא נכונה: יש הבדל בין תשישות פיזית לתשישות מנטלית, כי הגוף מתאושש ממנוחה והמוח לא נח לרגע. הטענה: היא לא עוצרת בגלל הקול הפנימי שמשכנע אותה שכולם מספיקים ורק היא לא, ושאם תגיד לא יבינו שהיא לא מספיק טובה. המסקנה: לפני שלומדים להגיד לא לאחרים צריך ללמוד להגיד לא לעצמנו, לדפוסים הישנים ולהרגל לדחוף עוד ועוד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←האחריות לאיזון בית עבודה היא שלך
שני לקוחות שונים שלחו לו כתבה מערוץ 11 על איזון בית עבודה, שניהם עם המסר אתה רואה, זה לא אנחנו, אלו החיים. הוא חולק על כך: האחראי הבלעדי לאיזון הוא אתה. זו לא האחריות של המנהל שלך להגיד לא לדברים שנוחתים על השולחן שלך, ולא של הארגון לוודא שתצא בזמן, ומנכ"ל החברה לא יגדיר לך ביטול התראות מייל בשעות מסוימות. מצטט את ג'וקו ווילינק על כך שמנהיגים חייבים לקחת אחריות מלאה על כל מה שקורה בעולם שלהם, וסוגר בכך שרק על ידי עשייה, בניית לוח זמנים והצבת גבולות, מוצאים את האיזון.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מדריך חינמי לתכנון 2025
לקראת הגל השנתי של רשימות לשנה החדשה, שהוא עצמו כתב כמותן בעבר, הוא טוען שרשימת משאלות לב לא באמת עובדת, ומה שעובד זה הגדרת מספר מטרות וכתיבת תוכנית עבודה להגשמתן. מציע מדריך חינמי להורדה בלי טריקים ובלי צורך להשאיר דוא"ל, ומציג גישה בת שלושה שלבים: רפלקציה (מה למדת השנה על עצמך כאדם וכמקצוען), מצפן פנימי (אילו ערכים ינחו אותך), ויעדים (שלושת היעדים המשמעותיים ביותר לשנה הקרובה).
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←סרט משפחתי
פוסט קצר. יציאה לסרט משפחתי, עם התזכורת שהאיזון בין קריירה למשפחה הוא אתגר יומיומי, שהאחריות למצוא אותו היא שלך ושהצבת גבולות היא פעולה אקטיבית שלך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←פעם הייתי תולעת ספרים, היום אני קורא רק אימיילים
מנהל בכיר ענה כך לשאלה מה הוא עושה כדי להטעין את עצמו מחדש. התלונה שלו לא הייתה רק על מיילים אלא על כך שכל האמצעים שהטכנולוגיה מאפשרת רק מגדילים את עומס העבודה: הוא נכנס למשימה, מרים את הראש ומוצף בשיחות שלא נענו, מיילים, וואטסאפ, סלאק ומערכות ניהול פרויקטים. מוסיף לזה את המעבר לעולם א-סינכרוני, עבודה מרחוק, אזורי זמן שונים ושעות גמישות, שמעצימים את הצפת המידע ואת טשטוש הגבולות. הטענה: הסיבות האלה אינן תוצר של הטכנולוגיה, ומציע רשימת שלבים למיפוי והטמעה של תהליכי עבודה, שנחתמת בניטור שוטף של ביצועי התהליכים וזיהוי הזדמנויות לשיפור.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←איך להגן על עצמנו מבזבוז עצמי של זמן
נכתב בעקבות תגובה של אייל לוי לפוסט הקודם על הגנה על הזמן מאחרים, שביקש חמישה טיפים גם על הכיוון ההפוך. הטיפ הראשון הוא להגיד לא גם לעצמך, ומבוסס על שתי אמיתות שקשה להפנים: כמות המשימות על שולחנך לא תסתיים לעולם, כי אנחנו לא פועלים בוואקום ואנשים אחרים ממשיכים לעבוד ולייצר, ואין אדם בעולם שמצליח לעשות הכל, ומי שנראה שכן פשוט יודע להתמקד. סוגר בהצפת הקולות הפנימיים שמונעים מאיתנו לגשת למשימות שמקדמות אותנו, כמו האנגלית שלי לא מספיק טובה או אני לא יכול להרשות לעצמי להיכשל.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשהמשרד שלך הפך לטיילת
כל אחד מרגיש חופשי להיכנס, מתחיל לקשקש וצריך משהו דחוף, וכולם שותים לך את הזמן עד שבסוף היום מתברר שלא הספקת שום משימה שהגדרת לעצמך, כאילו הזמן שלך לא שלך. הטענה: ברור שהאחריות לתכנון הזמן היא עליך, אבל כשמישהו מופיע במשרד או מתקשר את מוותרת ולא יודעת איך להגיד לא, ואז עוברת מניהול לתגובה. מציע חמישה טיפים להגנה על הזמן שמתחילים בבחינת כל בקשה מול שאלות כמו האם היא חשובה לארגון, וכוללים גם הפסקות קצרות בין משימות וזמן יומי לטיפול עצמי, כדי לשמור על החוסן להמשיך ולהגן על הזמן.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←חמישה מיתוסים בניהול זמן
נפתח בהודאה אישית: הוא סיים שבוע בלי אוויר, מותש, בתחושה שהיה לא יעיל ושהר המשימות רק גדל, ורגשות האשם התחילו כי הסנדלר הולך יחף, שהרי הוא עצמו מדריך מנהלים איך לנהל את הלוח זמנים שלהם. הטענה המרכזית: רובנו בטוחים שאנחנו פשוט דחיינים או חסרי מוטיבציה, ובפועל מה שמפריע הוא שלא התאמנו שיטה שמתאימה לנו. ואי אפשר בכלל לנהל את הזמן, הזמן קבוע. הפרודוקטיביות היא נגזרת של ניהול עצמי, כלומר איך אני מנהל את עצמי בתוך הזמן שיש לי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הבדידות של המנהל
בשיחת היכרות עם מנהל חדש הוא שאל מה הדבר שהכי מציק לו, והתשובה הייתה שהוא מנהל צוות של עשרים אנשים, צריך להיראות חזק ויציב כל הזמן, אבל בפועל הוא לבד, אין לו עם מי לשתף את הקשיים, והוא חושש שאם ידבר על זה זה יפגע בקריירה שלו. מפרט את ההשלכות של תחושת הבדידות: ירידה בביצועים בשל קושי בקבלת החלטות, עלייה בלחץ ובחרדה, ופגיעה ביחסים כשמנהל בודד נמנע מיצירת קשרים. מדגיש שזו תופעה נפוצה, וקורא להקים רשת תמיכה מקצועית, לאפשר גם לאחרים לשתף בקשיים שלהם ולהקשיב למה שהם אומרים ולא אומרים, ולקדם תרבות שבה שיתוף אתגרים נתפס כיתרון ולא כחולשה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←שום תוכנית לא שורדת את המפגש עם האויב
נכתב בתגובה להערה שקיבל על הפוסט הקודם על תוכניות לשנה החדשה: לאחרונה זה כבר לא עובד, אם אתה רוצה להצחיק את אלוהים ספר לו על התוכניות שלך. הוא מסכים, ומציין ששנתיים של קורונה ועכשיו המלחמה יוצרות תחושה שברגע שמצליחים להוציא את הראש מעל המים מגיע הגל הבא. מצטט את פון מולטקה על כך ששום תוכנית לא שורדת את המפגש עם האויב, וטוען שהמציאות יכולה בהחלט לשמש כאויב בהקשר הזה. הפתרון שהציע בפוסט המקורי: לקבוע מראש תזכורות ביומן למועדי הערכת התקדמות והתאמת התוכנית, ולזכור שזה הגיוני ובסדר שתוכניות משתנות ולא תמיד נושאות פרי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←איך מרכיבים רשימת מטרות שנעמוד בה
עונת ההחלטות לשנה החדשה, ולמסורת הפוסטים בנושא הוא מוסיף את הדרך שלו להרכבת רשימה שסביר יותר שנעמוד בה, בשלושה שלבים. השלב הראשון הוא בחירת המטרות: לבנות רשימה של כל מה שאתה רוצה להגשים בכל תחום, מתוך השאלות מה חשוב לך ובאיזה תחום בחייך אתה רוצה להשתפר, קריירה, משפחה, הורות, זוגיות, בריאות או חברים, עם דוגמאות קונקרטיות לכל תחום. הדגשים בסיום: הרשימה היא מסמך חי שצריך לעיין בו ולהתאים אותו למציאות, ויש לקבוע מראש ביומן זמן להערכת התקדמות ולביצוע התאמות, כי זו הדרך היחידה להבטיח התמדה ומיקוד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←יותר מדי פגישות ופחות מדי פגישות
קרא את דוח ה-AI של מיקרוסופט, כי לדעתו חלק מלהיות מקצועי זה להישאר מעודכן. מה שתפס את עינו הוא שקף בשם חמישה מכשולים בדרך לפרודוקטיביות, שבו המכשול הראשון הוא מעט מדי פגישות והשלישי הוא יותר מדי פגישות. הדוח מציג את ה-AI כמי שייצר יעילות בפגישות, וכלים כמו Copilot שמשולב ב-Teams כבר מסכמים פגישות וגוזרים מהן משימות. הטענה הנגדית: הפתרון אינו כלי AI אלא ניהול יעיל, כי הכלי אינו הגורם האחראי על מדיניות זימון הפגישות ועל אופן ניהולן. הסיכום: על המנהל למצוא את ה-sweet spot של כל עובד, וליצור תרבות שאין בה יותר מדי פגישות שמעכבות פרודוקטיביות ולא פחות מדי כאלה שמשאירות את הצוות בלי כלים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הפסקה באוגוסט ומה היא מלמדת על גבולות
מודיע שאחרי שלושה חודשים של פוסט בשבוע הוא עוצר לשלושה שבועות, כי באוגוסט כולנו עוצרים ומתפנים לילדים ולחיים. משתמש בזה כדי לחזור לנושא שהוא עובד עליו עם מתאמנים תחת השם הישן work life balance או החדש work life harmony: הכל מתחיל ונגמר בהחלטה על התיעדופים, מה עושים ומה לא, איפה הגבולות שלנו והאם אנחנו עומדים בתוכנית. מונה את ההסברים שהוא שומע כדי להראות שזה בלתי אפשרי: אצלי בתפקיד זה שונה, זו תקופה עמוסה (כבר עשר שנים), רק אנקה את המשימות מהשולחן והכל יירגע. הכלים שהוא מציע: לנהל רשימה של ההצלחות שלך כדי שיהיה קל יותר להכתיב גבול ולשמור עליו עם פחות ייסורי מצפון, ולהקיף את עצמך באנשים שגם מחפשים את האיזון שלהם.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
מנהיגות במשבר ובאי-ודאות
להוביל באי ודאות
מתאר יום ראשון שבו הלוח זמנים התפרק וארבע פגישות בוטלו, שתיים בגלל צו 8, אחת כי הילדים נשארו בבית והרביעית הסתיימה אחרי עשר דקות כשכל אחד נכנס למרחב המוגן שלו. הטענה: ניהול משברים אמיתי מתחיל בהשהיית התגובה האוטומטית, והשאלה המנחה אינה מה קורה ליעדים שלנו אלא מה באמת נמצא בשליטתי. הקריאה המעשית: להיות קשובים לעובדים ולתמוך בכל בקשה שלהם, ולהשתמש במצפן הפנימי דווקא כשבחוץ שולט כאוס.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הפגישה שבה לא באמת הייתי
מספר שהפוסט שלו על Situational Leadership היה מוכן מראש, ואז נפתח מבצע עם כלביא והוא לא התאים למצב, אז במקומו עלו פוסטים על ניהול בכאוס, חוסן ומוטיבציה. משם לסיפור האישי: בחמישי בחמש אחר הצהריים עלה לזום עם לקוח שהוא מלווה בתהליך עמוק, הלקוח דיבר, ניתח והתעצבן, והוא הקשיב, אבל בפועל לא היה שם. הרעש של הבית התגנב מבעד לדלת הסגורה, המחשבה מתי יהיו הטילים היום לא הרפתה, ולא היה לו אוויר. חותם בציטוט של ברנה בראון ובתזכורת שמנהל הוא גם בנאדם ושמותר להרגיש את מה שמרגישים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשגם למעודד נגמר האוויר
אחד התפקידים החשובים שלו בתהליכי ליווי הוא לעודד, ככלי אימוני אדלריאני, וזה דורש ממנו נוכחות, הקשבה, אנרגיה ואמונה ביכולות של הצד השני גם כשהוא לא מאמין בעצמו. אבל מאז מבצע עם כלביא גם לו נגמר האוויר, והוא לא מצא בתוכו את הכוחות להיות המעודד. גם פלייליסט המוטיבציה שלו לא עבד, כי הוא מכוון לאנרגיות של מכירות ותנועה חדה קדימה, והוא רק רצה להרגיש בטוח. מצרף את הפלייליסט החדש שבנו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשכולם סביבי מדברים על אותה שחיקה
בבירה עם חבר, החבר שיתף שהתקופה גרועה, שהוא לא מצליח לנשום ושכל דבר קטן הוא טריגר. בשבועיים שאחרי זה קרה כמעט עם כל מי שפגש, בעיקר באירועים חברתיים, וגם החוויה האישית שלו באותה תקופה הייתה זהה. הוא מציין שזה לא היה נראה לו מוזר דווקא כי מדובר באנשים שונים ממקומות שונים שעוברים בדיוק את אותו הדבר. ההסבר שלו: אחרי שמונה חודשי לחימה החוסן עדיין לא הספיק להתמלא. מציע חמישה כיוונים לטעינת סוללת החוסן, ומסיים בכך שחוסן הוא כמו שריר שמתפתח עם מודעות והשקעה, ושהדרך ארוכה ומורכבת.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אז איך לעזאזל עובדים בתקופה הזו
השאלה ששאל את עצמו יותר משבוע: מצד אחד חייבים להיות אקטיביים כדי להחזיר לעצמנו את החוסן, ומצד שני הכל נראה חסר חשיבות. מביא את ד"ר אנאבלה שקד, שלפיה לאף אחד אין חוסן לאירוע כזה שאי אפשר להתכונן אליו: כולנו מתרסקים ואז מתחילים לפתח חוסן מחדש דרך עשייה. הנקודה המרכזית: לא רק התרומה וההתנדבות מחזקות את החוסן, אלא גם המשימות השגרתיות שמרגישות בנאליות. מתאר את המעבר האישי שלו לשגרת מלחמה ואת ההבנה שמי שלא מגויס חייב לעזור, ומספר שהוא מעביר משימות סינון נוסף כדי להבין אם הן באמת קריטיות לצד השני ומסייע ככל הניתן.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד
מפסיביות לפרואקטיביות
הפוסט הראשון בסדרה על מה לעשות כדי להתקדם בעבודה. נפתח בבחור שדילגו עליו בקידום לראש צוות והגיע מתוסכל, בטענה שהוא עושה את המשימות הכי מורכבות ובסוף קידמו את מי שעשה הכי הרבה רעש. כמנטרה הוא חזר על אני אדם מופנם, אני לא יכול לתת הוראות כאילו אני מפקד בצבא, ובבירור התברר שהוא בעצם מתאר את המנהל שלו שנובח פקודות ואז נעלם. הטענה: אין דבר אחד שאפשר לעשות כדי להתקדם, אבל יש מכנה משותף לכל הפעולות, והוא להיות פרואקטיבי.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←לתכנן קריירה כמו שמנהלים פרויקט
בשיחה עם שני חברים, אחד חזק ב-EQ והשנייה ב-IQ, נאמר לו בהחלטיות שאי אפשר לתכנן מסלול חיים או קריירה כי זה לא פרויקט. תשובתו: כן, בהחלט אפשר. הוא מודה שזה נשמע מופרך בעולם שכבר לא שואלים בו איפה אהיה בעוד חמש שנים, כי הכל זז מהר מדי, אבל נשען על מחקר מסטנפורד שלפיו כדי לחיות חיים של סיפוק צריך תוכנית עבודה גם לחיים ולקריירה, ואם לא מכוונים לאן שהוא לא מגיעים לשום מקום. מצטט את אייזנהאואר על כך שהתכנון הוא הכל אבל התוכנית היא כלום, ומציע לבחון כל תוכנית לפי מדדים של אהבה לתוכנית, ביטחון ביכולת לבצע אותה, והתאמה לאיך שאתה תופס את עצמך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
AI ועתיד העבודה
AI Brain Fry
מחקר חדש ב-Harvard Business Review נותן שם לרגע שבו ה-AI מפסיק לעבוד בשבילנו ומתחיל לפגוע בנו: עייפות מנטלית חריפה משימוש ופיקוח על כלים מעבר לקיבולת הקוגניטיבית. ערפל, זמזום בראש, החלטות איטיות. מחבר את זה למחקרי ריבוי משימות הוותיקים (Rubinstein, Meyer & Evans, 2001) ולפער בין ההרגשה של פי עשר ביום לבין התשישות בפועל. סוגר בשאלה כמה חלונות AI פתוחים אצלכם עכשיו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
שלב 3: ניהול אנשים כפרטים
השלב עוסק באינטראקציה מול עובד יחיד: משוב, תיאום ציפיות, פגישות 1:1, אמון והאצלה, אמפתיה ועובדים מאתגרים.
למדריך המלא על ניהול אנשים כפרטים ←
ניהול עובדים: משוב, אמון והאצלה
מיקרו-מנג'מנט כתגובת פחד
נפתח בציטוט ארוך של מנהל מלווה שנשחק בין יעדים של המנכ"לית לבין צוות שהוא מרגיש שלא מתגייס. נתוני גאלופ: 76% מהעובדים חווים שחיקה, ו-78.7% מהם מייחסים אותה לניהול לקוי ובעיקר למיקרו-מנג'מנט. הוא לא רצה להיות מיקרו-מנג'ר, הוא התגלגל לשם דרך מנגנון שנקרא מעגל אמון נמוך או תגמול הפראייר. המוצא עובר דרך ניהול כלפי מעלה ומעבר מתפיסת אני לתפיסת אנחנו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←פידבק כתהליך למידה ולא כביקורת
מנהלים לא נמנעים ממשוב בגלל חוסר כלים, אלא כי הם רואים בו עימות. מספר על מנהל מלווה שנכנס לפגישה והכריז ניהול זה לא בשבילי, כי כל תיקון מקצועי נתפס אצלו כפגיעה בעובד. הטיעון: פיתוח והעצמה של עובדים הם חלק מרכזי מהתפקיד, וכשהזהות הניהולית מוגדרת והערכים ברורים, השהייה באי-נוחות מקבלת משמעות והופכת לפעולה בשם הערכים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כנגד ארבעה עובדים רעילים
פוסט פסח שמשתמש בנוסח ארבעה בנים: אחד חכם, אחד רשע, אחד תם ואחד שאינו יודע לשאול. עובד רעיל מוגדר כמי שמחבל אקטיבית בדינמיקה ובתחושת השייכות של הצוות, ולפי הנתונים איכות הביצועים של צוותים כאלה נפגעת ב-30% עד 40% באופן עקבי. ההתנהגות מדבקת כמו תפוח רקוב ומשדרת לאמיגדלה של שאר חברי הצוות שלא בטוח כאן. הטענה: להחליק התנהגות רעילה בשם התוצאות זו טעות, ואחרי הזדמנות אחת להשתפר צריך לשלוח הביתה. חותם בציטוט של ג'ק וולש על חוסר כנות כסוד המלוכלך של עולם העסקים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה קאם מהסדרה בונז יודעת על אוטונומיה
נפתח בהודאה שבשבוע שעבר לא הצליח להיות פרואקטיבי, אז החליט להיות פרואקטיבי בבטלה ושקע בבינג' של הסדרה בונז. מזהה שם דינמיקה חוזרת: שני המדענים זאק והודג'ינס נסחפים לוויכוח אקדמי שלא קשור לתעלומה, וקאם, המנהלת שלהם, לא עוצרת אותם, לא קוראת להם לסדר ולפעמים פשוט יוצאת מהחדר. הטענה: קאם הבינה שהסמכות שלה לא נועדה לכפות מסלול, וזהו פרדוקס המבנה והחופש בפעולה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ממיקרו-מנג'מנט למנהיגות
מנהל שמעיר על כל מסמך ודורש לאשר כל החלטה מספר לעצמו שהסטנדרט שלו גבוה ובלעדיו התוצרים יהיו בינוניים, והמציאות עודדה אותו לחשוב כך כי הוא זה שקודם. הטענה: המיקרו-מנג'מנט הוא לא סטנדרט אלא שריון שמגן מפני הפחד שאם ישחרר, יאמרו לו שהוא לא מתאים לתפקיד, והפרפקציוניזם נועד להפוך אותו חסין מביקורת ואשמה. המעבר משליטה להשפעה מוצג לא כקסם אלא כתהליך של בניית זהות ניהולית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אין שיטת ניהול אחת שמתאימה לכולם
מנהלת שהוא מלווה הגיעה מותשת ותיארה שלושה עובדים שונים לגמרי: אחד עם מוטיבציה שרוצה את המשימות הקשות אבל חסר לו ידע, אחת עם המון ידע שלא סוגרת פינות, ושלישי שעדיף לא להתחיל איתו. הטענה: רוב המנהלים מחפשים שיטת ניהול אחת קבועה, אבל כמו בהורות אין דרך אחת שמתאימה לכל הילדים. מציג את מודל Situational Leadership של Hersey ו-Blanchard, ומדגיש שהתאמה שונה לכל עובד אינה אפליה, ושניהול אפקטיבי מתחיל ביכולת לראות כל עובד במקום שבו הוא נמצא.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←איך לדעת מה המנהלים שלך עושים
מנהל חדש פתח פגישה באמירה שאין לו ברירה אלא לעשות מיקרו-מנג'מנט, כי הוא נמדד על תוצרים של כמה צוותים ועשרות פרויקטים. כששאל אותו מהם מנגנוני הניהול שלו, האם יש 1:1 ופגישות צוות שבועיות ובאילו צמתים הוגדר לכל מנהל לדווח, נתקל בשתיקה. המסקנה: זה לא מיקרו-מנג'מנט קלאסי שנובע מחרדה, אלא היעדר מערכת. הפתרון: לפרט במדויק מה תדירות הדיווח הרצויה, באילו נושאים ובאיזה פורמט, ואז לפתח שיח פתוח על מה עובד ומה לא. חותם בציטוט של הגנרל פטון על אמירת המשימה במקום הכתבת הביצוע.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←העובדת שקשה לנהל היא High Performer
מנכ"ל סטארטאפ התלבט איך לקדם את אחת העובדות הכי טובות שלו: היא עומדת ביעדים, מזהה הזדמנויות, מובילה פרויקטים חוצי מחלקות, משתפת ידע ומעלה את הרף בצוות, אבל כולם חווים אותה כישירה, תובענית ולא מתפשרת, והיא שואלת שאלות קשות ולא ממש פוליטיקלי קורקט. הטענה: מה שהמנכ"ל חווה כבעייתי הוא בפועל High Performer, ומנהל שיודע לזהות ולנהל אנשים כאלה מרוויח את מי שיכול לשנות את פני הארגון.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←רוי קנט בצוות שלך
מנהל פתח פגישה בהצהרה שמטרתה להבין איך הוא משחרר עובד שתמיד יש לו מה להגיד, שחייב להבין את הלמה בכל משימה ולא שואל כדי ללמוד אלא כדי לערער, ובסוף לא עושה את מה שביקשו אלא מוצא דרך אחרת. במקום להסכים, הוא שאל את המנהל שאלה אחת: אמרת שהוא לא טועה, אז אחרי הדין ודברים איתו הוא כן מוסיף? הטענה: אנשים כאלה מאזנים את הדינמיקה הקבוצתית ומכניסים אמת למרחב שלפעמים מנומס מדי, וכדאי לבדוק אם זה לא חוסר רגישות אלא אומץ ואכפתיות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הכל בחיים יחסי לעצמך
שיחה עם חברה מקיבוץ נירים, שהקהילה שלה חוזרת בימים אלה למגורים בקיבוץ: הילדים מתעקשים לחזור, בן הזוג שמשרת בכיתת כוננות נחוש לחזור, והיא, אחרי שהחזיקה את דלת הממ"ד שעות ארוכות, ממש לא רוצה. הוא סיפר לה בגאווה שנתן לבתו בת התשע ללכת לבד לראשונה למכולת בערב, ואמר איזה גיבור אני שמתמודד עם הפחדים שלי, והיא הציעה לו בחיוך להסתכל רגע על מה שהיא מתמודדת איתו. משם למסקנה הניהולית: הקושי של העובד נמדד ביחס לעולם שלו ולא לשלך, ולפעמים אמפתיה ועידוד יעזרו יותר מביקורת.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←רוב המנהלים הרעילים רעילים בטעות
מנהל שהתקדם מראש צוות מקצועי לראש קבוצה, מקצועי וחד ומוערך, בחר לעבוד איתו אחרי שאחד העובדים שיקף לו שהוא מנהל רעיל: כשמציגים לך בעיה שנראית לך טריוויאלית אתה מושך בכתפיים, כשמישהו מעלה רעיון לא אפוי אתה מגלגל עיניים ושולח אותו מול כולם חזרה ללוח השרטוטים, ואנשים כבר יודעים שאין טעם לדבר. מצטט את אנדי סטנלי על מנהלים שלא מקשיבים ובסוף מוקפים באנשים שאין להם מה להגיד. הטענה: הרעילות היא לא רוע או אדישות, והתפתחות מתחילה ברגע שמוכנים לבחון את ההתנהגות שלנו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשהסופרסטאר הוא הסכנה השקטה
מנהל שהוא מלווה החליט להיפרד מהסופרסטאר שלו, לא כי הוא מתקדם הלאה אלא כי הוא רעיל. הטענה: אנחנו חיים בתקופה שכולם מהללים את אזור הגאונות, וזה גם נכון, אבל אזור הגאונות לא עומד בפני עצמו. סופרסטאר עם אגו מאמין שהדרך שלו היא היחידה, שהוא מעל הצוות ושיתוף פעולה הוא בגדר המלצה גרועה. כמו ביער, צמיחה מתחילה רק כשמשהו אחר מתפנה. השאלה הסוגרת: האם אתה מנהל הצלחות קצרות טווח או בונה תרבות שמביאה תוצאות לאורך זמן.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←לפני שמפטרים, האם העובד קיבל הזדמנות להצליח
נפתח ביוריסטיקה המקובלת בעולם הייעוץ, שהזמן הנכון לפטר עובד הוא ברגע הראשון שאתה חושב על זה, שנועדה לדחוף מנהלים שנמנעים מלפטר לפעול מהר. בעולם הסטארטאפים היא קיימת על סטרואידים, לצד move fast and break things והציפייה שהעובד יבין לבד. הטענה: לפני ההחלטה יש שני שיקולים לבדוק, והראשון הוא האם זו באמת בעיית עובד או שמא בעיית ניהול. השאלה הסוגרת: האם העובדים שלכם באמת קיבלו הזדמנות להצליח, כי ארגון חזק נבנה לא רק מהאנשים שבו אלא גם מהמערכת שתומכת בהם.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ניהול עובד עם אופי לעומתי
מנהלת שליווה בעבר ביקשה ממנו פוסט על ניהול שינויים, וכשניסה לקבל פרטים היא דיברה על עובדים בשינוי. הוא שמע מעבר לנאמר שיש לה עובד עם אופי לעומתי, מרדן, עקשן או תמיד במגננה, והחליט לכתוב על מה ששמע. השלב הראשון שהוא מציע הוא להבין שאכן יש לנו עובד כזה, עם ההסתייגות הכנה שלפעמים גם מנהלים טועים. השאלה שהוא מציב כמבחן: האם העובד הזה דוחף את הצוות קדימה, בעשייה ומבחינה מוראלית, או תוקע אותו במקום.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הקשבה פעילה בשולחן החג
בשולחן החג המתבגרות חילקו לכל משתתף קלף עם שאלה פילוסופית, והוא קיבל את השאלה עם איזו דמות היסטורית היה רוצה לשתות קפה. אחרי שענה, אחת מהן שאלה למה תרצה לפגוש אותו, נהיה שקט בשולחן וכולם הקשיבו בקשב רב, לא כדי לענות או להתחכם אלא באמת כדי להבין אותו. זו בדיוק ההקשבה הפעילה שהוא מדבר עליה בפוסטים, והפתיע אותו שלפעמים היא קורית באופן טבעי בזמן שעם מנהלים צריך לעבוד עליה. מפנה למאמר של רובין אברהמס ובוריס גרויסברג מהרווארד, ומדגיש שהקשבה אקטיבית היא תהליך לכל החיים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אצל מי הקוף
מנהל של קבוצה בת 300 עובדים התלונן שהוא עמוס מעל לראש, שכולם רוצים רגע מהזמן שלו, ושהר המשימות שלו גדל בזמן שהר המשימות של הכפופים לו הולך וקטן. הוא הכיר לו את השאלה אצל מי הקוף, גישה מאחד המאמרים הפופולריים ב-Harvard Business Review. הקוף מייצג את הבעלות על הבעיה: עובדים נכנסים לפגישה עם קוף על הגב ויוצאים בלעדיו. הטענה: כשמחזירים את הקוף לעובד, המנהל מעצים אותו, יוצר סביבת עבודה חיובית ומאפשר צמיחה מקצועית, וכל זה תוך שמירה על העומס שלו עצמו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←כשההודעה היי מכניסה עובד לחרדה
מנהל שהוא מלווה אמר שהמנכ"ל פשוט סיוט ושכל פנייה שלו מכניסה אותו לחרדה. בבירור התברר שהבעיה היא צורת הפנייה עצמה: היי, ואז המתנה לתשובה; כשאתה מגיע היום תיכנס אליי; כשאתה מסיים את הפגישה תתקשר אליי. המנהל חושש שהולכים לנזוף בו או לפטר אותו, ובמקום להמשיך לעבוד או ליהנות עם המשפחה הוא מעביר את הזמן בחרדה. מציין שבתקופה שאחרי 7.10 החוסן הנפשי נמוך והפרשנות השלילית מחריפה. הפתרון שהוא מציע פשוט: מבנה פנייה של Hi, Why, What, כלומר פנייה, סיבה ובקשה מפורשת, שמפחית חרדה, בונה אמון ומייעל את עבודת הצוות. מדגים אותו בהומור על עצמו ועל בקשת לייק לפוסט.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←המשוב השנתי הוא לא אחד באפריל
העובד שלך לא צריך להיות מופתע במשוב השנתי. הטענה: כמנהל אתה אחראי להצלחה של העובדים, וחלק מהתפקיד הוא לבנות איתם תוכנית קידום מקצועית ואישית וללוות את ההגשמה שלה בפגישות ה-1:1 השוטפות. כשיש פערים מקצועיים צריך להאיר עליהם ולבנות תוכנית עבודה לתיקון, ואי-הנעימות והפחד מהסיטואציה גורמים למנהלים לדחות את ההתמודדות עד שאין ברירה, ואז העובד מופתע. מציע מבנה למשוב שמתחיל בעיגון הסיטואציה, ממשיך בתיאור ההתנהגות בלבד ולא האדם, ומסתיים בהסבר איך המנהל או עובדים אחרים חוו אותה, עם דוגמאות לניסוחים כמו אני שם לב שאת אומרת ואני רוצה לשקף לך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אני שונא פגישות 1:1
מנהל פתח פגישה בתסכול: במקום לייצר חזון ולפתח אסטרטגיה הוא כל היום בייביסיטר לעובדים שלו. התשובה שלו: נכון שאתה צריך שילכו אחריך, אבל התפקיד נקרא מנהל כי רובו מורכב מאלמנטים של ניהול, ניהול עובדים וניהול זמן, שלך וגם שלהם. ואז שאל אם הוא עושה פגישות 1:1 מסודרות, והמנהל השיב שהוא שונא אותן וזה גזלן הזמן מספר אחת. הוא מחלק את מי שלא אוהב 1:1 לשתי קבוצות, אלה שלא רואים בהן חשיבות ואלה שהן לא מועילות להם, והמשותף לשתיהן הוא שהן לא מנוהלות בצורה מובנית. מציע מבנה לפגישה יעילה, ומציין שעבור העובד זה זמן יקר של קשב מלא והזדמנות להתפתחות, וגם דרך מקצועית לבנות מיצוב אישי בלי שחצנות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הסוד להצלחה הוא תיאום ציפיות
מנהלת התלוננה שהתוצרים של העובד שלה בינוניים, שהוא אף פעם לא עומד בלוחות זמנים ושהיא חייבת להעיף אותו. כששאל אם עשו שיחה, היא ענתה שכן, יותר מאחת, וכרגיל היא העבירה לו את המשימה, שאלה אם הכל ברור ואמרה שהיא כאן לעזור. אז הוא שאל מה לגבי הגדרת לוח הזמנים, אילו תוצרים בדיוק, איזו רמת ביצוע נדרשת ומה חשיבות המשימה, והיא ענתה למה אני צריכה להסביר לו דברים טריוויאליים כאלה, זו העבודה שלו. הטענה: הרבה מנהלים לא מבצעים תיאום ציפיות מול העובדים, ובוודאי לא בהעברת משימה, אף שתיאום ציפיות הוא פשוט, קל ומהיר, ומכין את הקרקע לפרודוקטיביות ולמערכות יחסים חזקות יותר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
מנהיגות במשבר ובאי-ודאות
מנהיגות ביום של אזעקות
פוסט תגובה ליום מבצעי. הטענה: ביום כזה המנהיגות נמדדת רק בתמיכה בכל בקשה או הודעה של עובד, ולחץ אולי יפיק עשייה היום אבל יעלה בעובד בטווח הארוך. נשען על מחקרי איימי אדמונדסון: בסביבות אי-ודאות, הידיעה שהמנהל שם עבור העובד ברמה האנושית היא המנבא החזק ביותר להצלחה ולשימור. כולל ניסוח מוצע למנהל שמודה בקושי בלי לאבד סמכות, וקריאה לנשום ולהיזכר בזהות הניהולית לפני שעונים להודעות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ברור זה אדיב, בחזרה לשגרה
כתוב אחרי מעבר חד ממלחמה לשגרה, מול אי-הוודאות של הורים שמחכים להודעה מהרשות על המסגרות החינוכיות. חוזר לעקרון המנחה של ברנה בראון (ברור זה אדיב, לא ברור זה לא אדיב) וטוען שעל המנהל לתקשר בפשטות ובבהירות את העקרונות שמנחים אותו. מביא כדוגמה חיה את מנהלת בית הספר של בתו, ששלחה להורים הודעה שקופה שפירטה מה הוחלט, מה המטרות ומה השיקולים, וצירף אותה כתמונה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ניהול בכאוס
הפגישה הראשונה שלו עם לקוח מאז פרוץ מבצע עם כלביא, אחרי שפגישות היום הקודם בוטלו וגם לו לא היו הכוחות. במהלכה המשיכו להגיע תגובות לפוסט הקודם עם מצגות, מאמרים וחומרי הדרכה על ניהול בכאוס, VUCA ו-BANI, ואפילו התחיל לקרוא מאמר מעניין אבל נאלץ שלוש פעמים לעצור ולהתחיל מההתחלה, כי המוח שלו רק רצה לסגור הכל וללכת להיות עם המשפחה. השורה התחתונה: מנהל לא יכול לנוע אם הוא מתפרק בפנים, ואם אתה מחזיק בתפקיד ניהולי יש לך משימה אחת, לדאוג לאנשים שלך, שלב אחד לפני הרגע שבו אתה מצפה מהם לתפקד כבשגרה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←לפעמים אין לך מה לעשות, וזה מה שצריך לעשות
נכתב אחרי הלילה שבו כולנו התעוררנו למציאות חדשה: לילות במקלטים, גיוסי מילואים, אנשים תקועים בחו"ל בלי אופק חזרה, מסגרות חינוכיות שנסגרו. ולמרות הכל, למחלקה שלך עדיין יש KPI. התשובה שהוא מציע לשאלה מה עליי לעשות כמנהל היום: יש רק דבר אחד, להיות קשוב לעובדים שלך ולתמוך ככל הניתן בכל בקשה או החלטה שלהם, כי כל עובד זקוק לדברים שונים בהתאם למציאות האישית ולחוסן שלו. מסיים ברשימת פעולות: לפנות זמן לשיחות אישיות, לשאול מה אתה צריך, להציע עזרה, ולזכור שמשבר הוא הזמן לבנות אמון ולא לדרוש תפקוד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←שקיפות, הקשבה אמפתית ותמיכה אמפתית
בשבועות שאחרי 7.10 קיבל לפחות עשר מצגות על ניהול ומנהיגות בשעת משבר, כולן מקצועיות ומדויקות. הנושא היחיד שלא מקבל התייחסות בהן: המנהל עצמו נמצא גם הוא במשבר, גם הוא טולטל, גם לו יש משפחה וילדים, ובמצב הזה הוא בכלל לא פנוי ללמוד סגנון תקשורת חדש. מצטט את איינשטיין על כך שצריך לעשות הכל פשוט ככל האפשר אבל לא פשוט מדי, ומצמצם את כל העניין לשלושה דברים בלבד: שקיפות (לדבר, לשתף, להסביר ולעדכן, ולא להסתיר מהעובדים את הבעיות), הקשבה אמפתית ותמיכה אמפתית. מוסיף שיש להתייחס ברגישות למסוגלות האישית של כל עובד, לשבת איתו על המשימות שלו ולעזור בתיעדוף, ושהעשייה עצמה עוזרת להתחיל לשקם את החוסן.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
שלב 4: ניהול צוותים
השלב עוסק בצוות כיחידה: ביטחון פסיכולוגי, תרבות ארגונית, שימור עובדים, עצמאות הצוות ודינמיקה קבוצתית.
בניית צוות, ביטחון פסיכולוגי ותרבות
דני אבדיה ובניית צוות מנצח
בתוך ההייפ המוצדק על דני אבדיה, מזכיר שהסיכוי שלו לזכות באליפות NBA כמעט לא קיים, כי שחקן אחד לא לוקח אליפות אלא קבוצה. מייקל ג'ורדן שיחק שש עונות עד האליפות הראשונה, והעיד שבלי קבוצה שעובדת יחד לא היה זוכה. הטענה הניהולית: התמקדות בכישרון של חבר צוות בודד היא אשליה שמייצרת נזק עמוק, ומנהלים שבונים את המערכת סביב אדם אחד או שניים משלמים על כך. ממליץ לצפות בטד לאסו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←עצמאות 2026
פוסט יום עצמאות. עצמאות אינה לעשות דברים לבד אלא תחושת מסוגלות, ביטחון עצמי ולקיחת אחריות, ומנהלים רבים מתלוננים על חוסר עצמאות בצוות בזמן שהם עצמם מנהלים בצורה שיוצרת תלות. מקביל את זה לדילמה שעמדה בפני הנהגת היישוב עם קום המדינה, כשהיה עליה לבנות עצמאות בקרב מאות אלפי עולים משתי קבוצות שחוו עקירה וחוסר אונים. המסקנה: בניית צוות עצמאי היא לא פעולה טכנית אלא שינוי ההקשר הניהולי, מבקרה לפיתוח תחושת מסוגלות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ביטחון פסיכולוגי הוא לא צמר גפן מתוק
נכתב בתגובה לדילמה שהעלה אורי אילן בפוסט קודם: האם מצופה מהמנהל להיות ההורה המטפח בכל מחיר, ואולי רעילות במנות קטנות היא דווקא טובה. הטענה: הדיכוטומיה בין מנהל שעוטף בצמר גפן מתוק לבין מנהל שדורש סטנדרטים ולכן רעיל היא תפיסה שגויה. ביטחון פסיכולוגי אינו נחמדות או הסכמה, אלא יצירת האמונה שאפשר לדבר, לשאול, להודות בטעות ולהציע פרספקטיבה שונה בלי לחשוש ממבוכה או עונש. ואי אפשר לקבוע מדיניות של ביטחון פסיכולוגי כמו שאי אפשר לקבוע מדיניות של עבודה במוטיבציה, הוא נבנה אינטראקציה אחר אינטראקציה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←התפיסה על דור ה-Z שהורסת לך את הצוות
נפתח במשפטים שהוא שומע אינספור פעמים בחודש, שהדור הזה לא בא לעבוד ושהם מפונקים, ובסדנת מנהיגות שהנחה מישהו זרק ככה זה דור ה-Z. הטענה: זה לא חדש, כל דור מתלונן על הדור שבא אחריו, כמו במערכון של לול שבו עולים מכל גל מצקצקים על הגל החדש. האתגר האמיתי הוא להתאים את סגנון הניהול לעולם המשתנה, ובמקום להאשים לשאול איך אני יכול להיות מנהיג טוב יותר עבור הצוות. סוגר בכך שכל דבר צריך להיעשות מתוך הערכים שלך, walk the talk, כי משם נוצרת השראה והנעה בקרב העובדים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה שטקס הצופים לימד אותי על שימור עובדים
בטקס חלוקת עניבות בצופים, מנחה הטקס הקריא בנונשלנטיות את מספרי החניכים: כ-135 בכיתה ד' ורק 40 בכיתה ט', כלומר רק כשלושים אחוז ממשיכים. משם לשאלה האם ארגונים באמת יודעים לשמר טאלנטים או בכלל מנסים. מביא מדניאל קויל ומהספר The Culture Code מחקר שלפיו onboarding מוצלח יכול לשמר עובדים בכ-270% יותר, ושההצלחה תלויה ביצירת תחושת שייכות שמתמקדת בעובד ולא בחברה. מודה בכנות שגם הוא נכשל בזה בעבר, כולל הפעם ששכח להציג עובד חדש בישיבת צוות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←90% מהעובדים לא שואפים להיות בינוניים
בתגובה לפוסט הקודם, מנהלת כתבה לו פוסט מעולה, עכשיו תדמיין שהעובדים קבועים. מתוך ניסיון עם ארגונים שיש בהם קביעות הוא טוען שיותר מ-90% מהעובדים לא קמים בבוקר ושואפים להיות בינוניים, אלא שהשנים בארגון הפכו אותם למוסדיים. מצטט את חומות של תקווה על הקירות שקודם שונאים, אחר כך מתרגלים אליהם ובסוף נהיים תלויים בהם. הטענה: העובד לא מצליח לדמיין דרך אחרת, ורק אחרי שייצרת סביבה של ביטחון פסיכולוגי תוכלי להציע לו פרספקטיבות חדשות על התפקיד ועל הארגון.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הילד שהחזיר את הכדור
כשהוא מגיע לארגון שמכירים אותו בו, אנשים עוצרים אותו לייעוץ מסדרון, והתלונה בדרך כלל היא אני בורג קטן במערכת ואני רוצה יותר. משם לסיפור ממשחק גביע אירופה בין טוטנהאם לאולימפיאקוס: הילד שאחראי להחזיר כדורים הבין שההגנה של אולימפיאקוס לא מאורגנת, החזיר את הכדור מהר, וזה הוביל לשער שהפך את מגמת המשחק. מוריניו קלט את הפעולה, חיבק את הילד אחרי השער, הזכיר אותו במסיבת העיתונאים והזמין אותו לארוחת צהריים של הקבוצה. מכאן לרשימת פעולות למנהל: להוקיר את התרומה של כל העובדים, לעודד לקיחת סיכונים, לקבל טעויות כהזדמנות לצמיחה, לתת סמכות לפעול עצמאית, ולחגוג הצלחות קטנות במיוחד.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אם הכי טובים שלך עוזבים, אתה הבעיה
זה מה שאמר למנהל שהתלונן שבן טיפוחיו השלישי עוזב אותו, ושככה זה עם כל מי שהוא טיפח, ושהדור של היום רק רוצה כסף ולא לעבוד. הוא מקפיד שאמירות כאלה יישענו על עובדה ולא על דעה אישית, ולכן מביא מחקר של גרטנר מ-2023 בקרב 10,000 עובדים ברחבי העולם, עם עשר הסיבות המרכזיות לעזיבה: חוסר הערכה, חוסר הזדמנויות לצמיחה, שכר לא הוגן, ניהול כושל, תרבות ארגונית שלילית, חוסר איזון בין עבודה לחיים, חוסר שביעות רצון מהעבודה עצמה, חוסר גמישות, חוסר תחושת שייכות וחוסר אמון במנהלים. הסיכום: עובדים מחפשים מנהל שיהיה בן אדם ושידאג להם כאנשים ולא רק ל-KPI ולקבצי אקסל.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←למה אני לא אוהב את המונח Soft Skills
מתוך העברת סדנאות למנהלים על בניית צוות, טיפול בקונפליקטים ושיפור שיתוף פעולה, נושאים שבעולם הניהול וה-HR נהוג לכנות Soft Skills. הוא מסביר למה המונח מפריע לו: הכישורים האלה נקראים רכים בגלל טבעם הבלתי מוחשי כביכול והדגש על אינטליגנציה רגשית, אמפתיה, הסתגלות וחוסן, אבל בעיניו הם דווקא ליבת תפקידו של המנהל, להעצים את הצוות, לחבר אותו לחזון ולהניע אותו לעשייה. מצטט את מרקוס בקינגהאם, וטוען שארגונים שלא השכילו להפוך את המנהלים שלהם למנהלים טובים מאבדים עובדים טובים בדרך. הצעד הראשון שהוא מציע: לקרוא לכישורי ניהול פשוט skills, במקום הגדרה רכה רוויית מסרים כפולים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←למה מחסור במשאבים עושה טוב למנהלים
השוק בטלטלה, יש צמצומי משאבים בכל פינה, ומנהלים עדיין חייבים לעמוד בתפוקות ובמקביל לשמר עובדים ולפתח את חוסן הצוות. כשיש כסף קל לזרוק אותו על הבעיות ולהעלים אותן: שימור עובדים נפתר בהעלאת שכר, בניית צוות נפתרת ביום גיבוש חיצוני. הטענה המפתיעה: האתגר החדש הזה דווקא עושה טוב למנהלים, כי היעדר משאבים מחייב אותם לסגל כישורי ניהול שעד עכשיו אפשר היה להסתדר בלעדיהם. הוא מציין שמנהלים מגיעים אליו בתקופה הזו עם מוטיבציה גבוהה יותר ועם פתיחות אמיתית לבחון את תפקודם ואת השפעתם על המצב ועל העובדים, ושהיכולת הזו היא שתבדיל בין מי שמתחזק מהשינוי לבין מי שנשאר מאחור.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←דור ה-Z רוצה להשפיע על העולם
שיתוף של פוסט של סודהסטרים בנושא שוויון, שנכתב בתגובה לאירועים סביב מעמד הנשים. הוא מוסיף מסגור ניהולי: מחקר של PwC מצא ש-77% מבני דור ה-Z מחפשים עבודה שמאפשרת להם להשפיע על העולם, וכדי לאפשר את זה הארגון עצמו חייב להיות חלק פעיל בעשייה. מסיים בציון גאווה אישית בכך שבת משפחתו היא חלק מארגון כזה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
מנהיגות במשבר ובאי-ודאות
מודל גוגל לצוותים מנצחים בזמן מלחמה
אחרי שהפוסט הקודם הסתיים בקריאה לעודד את הצוות להמשיך לבצע משימות חרף הקושי, הוא קיבל הודעות פרטיות בסגנון אין לי את הכוחות לזה. במקום ללכת בלופ אינסופי לפוסט הראשון שכתב אחרי 7.10, הוא ניסה להבין מדוע מצד אחד לא מצליחים להתחבר למשימות ומצד שני כבר מתחילים לזוז. כיוון שאינו מומחה לחוסן או לטראומה הוא פנה למודלים ניהוליים, ובראשם מודל גוגל לבניית צוותי עבודה מנצחים על חמשת מרכיביו: מבנה ובהירות, משמעות אישית לעובד, Dependability כלומר הידיעה שאני לא לבד, וביטחון פסיכולוגי. ההמלצות המעשיות: להיות שם כשעובד נתקע, לקיים ישיבות צוות יומיות ומעקבים אישיים באמצע היום, ולשאול שאלות פשוטות כמו איך אתה היום ואיך אני יכול לעזור.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
שלב 5: חשיבה אסטרטגית וניהול עסק
השלב עוסק במערכת שמעבר לצוות: ניווט ארגוני ופוליטיקה, מפת בעלי עניין, חשיבה אסטרטגית, מגמות שוק ו-AI, ויזמות ובעלות עסקית.
למדריך המלא על חשיבה אסטרטגית וניהול עסק ←
- ניהול כלפי מעלה ופוליטיקה ארגונית 13
- התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד 7
- יזמות וליווי יזמים 3
- AI ועתיד העבודה 2
- מנהיגות במשבר ובאי-ודאות 1
ניהול כלפי מעלה ופוליטיקה ארגונית
איך להחליט מראש על תגובה מול מנהל רעיל
מנהל שהוא מלווה נכנס לחדר ופתח בשחרור קיטור עוד לפני שהתיישב. הסיפור: אחרי kickoff של פרויקט חדש המנהל שלו אמר שהוא סומך עליו לגמרי ולא רוצה לעשות מיקרו-מנג'מנט, ומאז שבוע שהוא ממסמס את הפגישה שבה אמורים לעדכן אותו על בעיה, ואז שמע במסדרון שהפרויקט מתעכב. הטענה: גם אם המנהל שלך רעיל, אתה עדיין צריך להיות מסוגל לנהל איתו תקשורת אפקטיבית, וזה לא יהפוך אתכם ל-drinking buddies אבל כן יהפוך את מערכת היחסים לפרודוקטיבית.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מפת בעלי עניין
מפת בעלי עניין היא כלי אסטרטגי פשוט שמסייע לכל עובד בכל דרג לנווט ולבנות השפעה, וכמעט אף אחד לא משתמש בו. זו המשימה הראשונה שהוא נותן כמעט לכל מנהל שהוא מלווה. הכלי מאפשר למפות מי משפיע או מושפע מהפעילות, מה האינטרסים שלהם ואיך לנהל איתם תקשורת אפקטיבית, ומצטט את סיימון סינק על כך שהמטרה אינה שליטה באנשים אלא העצמתם. מפרט את התועלת לפי דרג, מהעובד המתחיל שמקבל מצפן להבנת המערכת הארגונית ועד המנהל שנדרש לאזן בין החזון העסקי לצרכי הצוותים המובילים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מה, אז מה, עכשיו מה
המשך לפוסט הקודם על בניית מסר למנהלים בכירים, והפעם ההרחבה לכל אינטראקציה עם קולגות, שותפים או צוותים. מצטט את פרנק לונץ על כך שזה לא מה שאתה אומר אלא מה שאנשים שומעים. הטענה: כשמציגים נושא לקבוצה, הנוכחים שואלים את עצמם שלוש שאלות, למה זה צריך לעניין אותי, מה יוצא לי מזה ומה זה דורש ממני. המסגרת שהוא מציע כמענה בנויה גם היא משלוש שאלות: מה, אז מה ועכשיו מה. מוסיף בסוף הערה שחדי העין ישימו לב שהרבה מהפוסטים שלו נפתחים במודל ה-Drum roll.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←לתקשר עם מנהלים בכירים
מנהלת בארגון גדול סיפרה שהיא כבר שבוע מתכוננת לחמש-עשרה דקות עם המנכ"ל ועדיין לא שלמה עם איך להציג. הטענה: אפשר ללמוד את זה בחמש דקות, אבל קודם צריך להבין את ה-State of mind של מנהלים בכירים, שעסוקים מאוד, אחראים על תחומים רבים, והמשאב היקר ביותר שלהם הוא זמן שכולם רוצים ממנו עוד. התוצאה היא קשב נמוך ומנגנוני סינון גבוהים, ולכן הם שואלים את עצמם שלוש שאלות: למה זה צריך לעניין אותי, למה עכשיו, ולמה האדם שמדבר איתי הוא המתאים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אולי אתה הבעיה
המשך לפוסט הקודם שנתן דגלים אדומים לזיהוי מנהל רעיל, והפעם ההפך: במערכת יחסים גם עם הבוס צריך שניים לטנגו, ויכול להיות שאתה העובד שאי אפשר לסמוך עליו, ולכן המנהל שלך ריכוזי ועושה מיקרו-מנג'מנט. מפרט נקודות לבחינה עצמית, ביניהן אי קבלת סמכות (הליכה מאחורי גבו של הממונה, אי עדכון בשיחות עם קולגות מצוותים אחרים) ותחרותיות מול המנהל במקום שיתוף פעולה. השורה התחתונה: לקחת אחריות על הסיטואציה ולאמץ גישה פרואקטיבית, כי המפתח למערכת יחסים מוצלחת תלוי גם בך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←דגלים אדומים למנהל רעיל
הטענה הפותחת: אין מערכת יחסים קריטית יותר בארגון מהקשר בין עובד למנהל שלו, ויש שאומרים שהמנהל שלך אחראי על הבריאות הנפשית שלך יותר מהפסיכולוג שלך. מביא סטטיסטיקה שלפיה 50% מהעובדים והמנהלים לא מסתדרים עם המנהל שלהם, ומציג רשימת דגלים אדומים לזיהוי מנהל רעיל: מנהל שמרוכז בעצמו ומקבל החלטות משיקולים אישיים, חוסר תמיכה ומניעת משאבים לצמיחה, מיקרו-ניהול ושליטה, וחוסר יכולת להקשיב או לקבל משוב.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←Nemawashi, להניח יסודות לפני השיחה
מנהל בכניסה לתפקיד בכיר פתח פגישה בעדכון על משבר עם העובד הוותיק בארגון, משבר שהתגלגל למנכ"ל שזימן את שניהם לשיחה בעוד יומיים. כששאל מה יהיה בשיחה, המנהל הביט בו מופתע וענה אני לא יודע, אגלה בשיחה. זה הזכיר לו את Nemawashi, תהליך עסקי יפני לא רשמי לבניית קונצנזוס והסכמה רחבה לפני קבלת החלטות, באמצעות שיחות עם הנוגעים בדבר ואיסוף תמיכה ומשוב לפני ההודעה הרשמית. סוגר בכך שאילו היה למנהל ערוץ תקשורת בלתי פורמלי עם המנכ"ל, הוא היה יכול לקבל תמונה מראש ואפילו להעביר את המסרים שלו לפני השיחה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←ניהול קונפליקטים
קונפליקטים הם תוצר לוואי של כל ארגון: בכל ארגון יש צוותים עם מטרות שונות, ובכל מקום שבו התנאים האלה מתקיימים נוצר חיכוך טבעי ותחרות על משאבים. ברגע שמחלקים אנשים לקבוצות מתחיל משחק כיסאות. מביא מחקר של The Myers & Briggs Company שלפיו בין 18% ל-36% מזמן העבודה של מנהלים מוקדש לניהול סכסוכים במקום לפרויקטים ולפיתוח עובדים. מצטט את קנת קלוק על כך שכל קונפליקט עשיר בפוטנציאל חיובי ושלילי כאחד, ומציע תרגיל מדורג: לאבחן את האתגר האישי, לרשום משימות, לדרג אותן מאחת עד חמש לפי היכולת לבצע אותן היום, לסדר מהקל לקשה ולהתחיל מהמשימה הראשונה בסיטואציה בטוחה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←נינוחות מול הנהלה בכירה
בסדנה למנהלים בתפקידם הניהולי הראשון, אחד המשתתפים אמר שבסוף הוא רק עובד שאחראי על עוד עובדים, ושבכל פעם שהוא מדבר עם מנהל בכיר או פורום בכירים הוא מרגיש שהם בוחנים אותו ומקשים עליו בכוונה, והלחץ גורם לו לגמגם. מצטט את גרייס מורי הופר על מנהיגות כרחוב דו-סטרי. ההסבר שהוא נותן: מנהלים בכירים מיומנים מאוד, אין להם זמן לחכות לתשובה או לגרום לך להרגיש בנוח, הם שואלים שאלות קשות ומצפים לתשובות חדות, ורובם אכן יבחנו אותך כדי לראות ממה אתה עשוי. טיפ הסיום: לדעת מראש מה חשוב לכל בכיר לשמוע, ולבנות את התשובה במבנה של מידע, הקשר, ופעולות שנותרו.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←פוליטיקה ארגונית
מספר שהתחיל לכתוב את הפוסט ארבע פעמים מזוויות שונות, וכולן היו עצות איך לפתח תרבות שמחלישה את הפוליטיקה הארגונית, אבל הסבירות לבטל אותה לחלוטין נמוכה וצריך להבין איך לפלס דרך בתוכה. מודה שהוא לא אוהב את המונח פוליטיקה ארגונית בגלל התחושה השלילית שהוא נושא, ומצביע על כך שהתפיסה הזו גורמת לנו לייחס לקולגות ולפונקציות שונות תכונות אישיות שליליות ולהפוך אותם לדמון שמקבל החלטות לא הגיוניות. המסקנה: פוליטיקה ארגונית זה לא לשחק את המשחק וגם לא משהו לברוח ממנו, אלא לזכור מתי לעצור, להבין את האנשים שאנחנו עובדים איתם ולעבוד איתם בצורה אפקטיבית יותר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←גזלייטינג במקום העבודה
מנהל מתוסכל התקשר לשאול אם הוא עובד גם באופן פרטי, ופתח בכך שהמנהל שלו כל הזמן משנה את יעדי המחלקה, מבטיח לתגמל את העובדים ואז משנה את קריטריוני הקידום אחרי שכבר עמדו בהם. הקש האחרון: אחרי שנה של עבודה על פרויקט והצלחה מעבר למצופה, המנהל הסביר לו למה זה לא מספיק טוב. הוא אמר לו שזה בעצם גזלייטינג, והמנהל צחק כי חשב שזה קיים רק בזוגיות. מסביר שגזלייטינג הוא סוג של התעמרות נפשית שמערערת את תחושת המציאות של הקורבן ויכול להתקיים בכל מערכת יחסים. מציע צעדי התמודדות, ביניהם שימוש בכלי שיחת משוב כדי לדבר לגופו של מעשה, הצבת גבולות ברורים בתקשורת, ואם זה לא עובד, אסקלציה למשאבי אנוש או למנהל של המנהל.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מנהל בכיר צריך להיות רב-לשוני
לא ביחס לשפות בינלאומיות אלא ליכולת לתקשר בשפות שונות בתוך הארגון. הרקע: הוא נכח בפגישת צעקות שהמשתתפים קראו לה פגישת עבודה, בין מחלקות המכירות, המוצר והפיתוח. איש המכירות הסביר שהלקוח יקנה רק עם פיצ'ר אחד, איש המוצר לא הסכים לוותר על פיצ'ר אחר, ואיש הפיתוח הסביר שהלקוח פשוט טועה. מה שהדהים אותו: כל אחד מהמשתתפים חשב שהאחרים לא מבינים ולא מקצועיים. ההסבר: לכל תת-התמחות יש שיטות עבודה, הנחות מוצא, ז'רגון ויעדים משלה, וכמו במגדל בבל כל אחד מדבר שפה אחרת. הכלים שהוא מציע כוללים בירור של המונחים כדי לגשר על פער התקשורת, ובדיקה איך המשימה מתחברת לחזון הארגוני מנקודת המבט של המחלקה שמולך.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←הלוואי והייתי יותר פרגמטית
מנהלת פתחה פגישה לא בשלום אלא בהצהרה, והסיפור התפרץ ממנה: היא נכנסה למנכ"ל לשיחה על פיטורי עובד גרוע שכבר קיבל שתי שיחות ניעור והצוות קורס בגללו, והמנכ"ל התחמק מההחלטה והסביר למה זה לא הזמן ולמה כדאי לתת עוד הזדמנות. הכי מתסכל בעיניה: זה תמיד ככה איתו, היא ידעה מראש שזה יקרה, וברגע שהוא התחיל המוח שלה אמר הינה זה מתחיל והיא פשוט נתקעה. הפתרון שהוא מציע מבוסס על הכנה נכונה, ופשוט יותר משזה נשמע: לשאול את עצמך מה המטרה העיקרית שלי בפגישה הזאת, איך אני מצפה שהצד השני יגיב ולבנות מראש תרחישים ותגובות אפשריים, ובאיזו הוויה, עצבני, שקול, מכיל או רגוע, אני רוצה להיות בפגישה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
התקדמות בקריירה ומעברי תפקיד
מניסיון תעסוקתי לחשיבה על כישורים
ה-AI כבר שינה את הדרך שבה אנחנו עובדים, ואף אחד לא באמת יודע איך העתיד ייראה. השינוי מחייב ארגונים לעבור מגיוס על סמך ניסיון עבר דומה לגיוס על סמך אוסף כישורים ויכולת הסתגלות. המסקנה האישית: להפסיק להסתכל על עצמך כבעל ניסיון רלוונטי ולהתחיל לחשוב במונחי כישורים. השאלה המנחה: אם לא הייתם יכולים להישען על הגדרת התפקיד כדי להסביר מה אתם עושים, מה הייתם אומרים? מפרט שורת כישורים, ביניהם תקשורת מנהיגותית שתפקידה לייצר אמון ותנועה לפעולה ולא רק להעביר מידע.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←חשיבה אסטרטגית, טווח אחד למעלה
הפוסט הרביעי והאחרון בסדרה על מה לעשות כדי להתקדם בארגון, אחרי הפוסטים על שינוי התפיסה העצמית, על תקשור הצלחות בלי להיתפס כשחצן ועל בחירת המשימות הנכונות. מגדיר חשיבה אסטרטגית כיכולת להתבונן במציאות דרך פרספקטיבה מערכתית צופה פני עתיד, לזהות דפוסים ומגמות ועל בסיסם לקבל החלטות. הטענה הסוגרת: כשהחשיבה האסטרטגית הופכת להרגל, הנראות בארגון משתפרת לא בגלל שעשית רעש אלא בגלל שההשפעה ברורה לסביבה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←משימות ניהוליות שכדאי לקחת עוד לפני הקידום
הפוסט השלישי בסדרה על מה לעשות כדי להתקדם. הטענה: רוב האנשים מאמינים שהעבודה תדבר בעד עצמה, וברוב המקרים זה לא נכון. כדי שיראו בך מועמד ראוי, המנהלים צריכים להאמין שתצליח גם במשימות הניהול של התפקיד הבא, ולכן צריך לבחור משימות מהתפקיד הבא ולא רק להגדיל נראות. משתף שעבד באותו שבוע עם נועץ שדילגו עליו בסבב הקידומים. הסיכום: קידום לתפקידי ניהול לרוב לא קורה במקרה, הוא תוצאה של בחירות נכונות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←איך לשווק את ההצלחות שלך
הפוסט השני בסדרה על התקדמות בעבודה. נפתח בהודאה שהטענה לפיה דווקא העובדים שעושים רעש הם אלה שמתקדמים היא די נכונה, כי ברוב הארגונים ההחלטה על קידום או העלאת שכר מתקבלת שתיים או שלוש דרגות מעליך, אצל מנהל שלא יידע לפרטים מה התרומה שלך. מתייחס ישירות לטענה החוזרת אבל אני מופנם וזה פשוט לא אני, ומודה שלמופנמים קשה יותר. השורה התחתונה: האחריות לתקשר את העשייה שלך היא עליך, והדרך היא לפעול בדרך שלך ולא בדרך של מישהו אחר.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←מיפוי לפני שנכנסים לתפקיד חדש
כניסה לתפקיד ניהולי חדש מאתגרת את כולם, וכמעט לכל אחד יש עצה, בדרך כלל גרועה ולא רלוונטית: תהיה אסרטיבי, אל תשתף רגשות בעבודה, תמיד תדע את כל התשובות. באותו שבוע שלושה מתאמנים שידרו את אותו קושי, אף שמדובר באנשים שונים עם ערכים שונים, דרגות ניהול שונות ואתגר אחר לכל אחד. בבחינה מעמיקה זיהה מכנה משותף: אף אחד מהם לא עצר בכניסה לתפקיד כדי לעשות מיפוי לתפקיד ולארגון ולבנות על בסיסו תוכנית עבודה. מציג תהליך מיפוי שבוחן בין השאר את הפער בין המצופה למציאות, את משובי העובדים והמנהלים, ואת התחומים שידוע לך שאתה מתקשה בהם, ומסתיים בבחירת שלוש משימות גדולות לרבעון הקרוב ובאישורן מול ההנהלה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←האתגר האמיתי מגיע בתפקיד הניהולי השני
להיות דירקטור או בכיר יותר בהיררכיה זה תפקיד שמרגיש תקוע באמצע: מצד אחד להוביל עשרות או מאות אנשים, ומצד שני ללחוץ מכל הכיוונים, כשמצפים ממך גם לחשיבת מקרו אסטרטגית וגם לשליטה בכל הפרטים הקטנים, כמעט ללא תמיכה. הטענה: רוב החברות מציעות הכשרה וליווי בתפקידים ניהוליים ראשונים ומעט מאוד, אם בכלל, למנהלים בכירים. מחבר לפוסט קודם על התחושה שאי אפשר לפנות לבוס בדילמות ניהוליות בלי להיתפס כחסר אונים, ומציין שרוב המנהלים הבכירים התקדמו לשם תוך כדי ריצה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←אל תחכו שהארגון יכשיר אתכם
הטענה: כמנהלים אתם יכולים לשכוח מלקבל הכשרה מהארגון, אתם צריכים לדאוג לעצמכם. מביא סקר של גאלופ מ-2015 שלפיו רק 18% מהמנהלים דיווחו שקיבלו הכשרה כלשהי מהארגון שלהם, וסקר של לינקדאין שלפיו 27% מהנשאלים לא רוצים לשמש בתפקיד ניהולי כי אין הכשרות. ואז ההיפוך: לדעתו טוב שזה המצב, כי אנחנו חיים בעולם שבו כבר אין בעלות על ידע וכל אחד יכול למצוא בחיפוש פשוט את כל המודלים הרלוונטיים לבעיה שלו, בייחוד כשכל מנהל, משרה וסיטואציה ייחודיים. עברנו מעולם שבו בעל הידע והתשובות הוא מי שממונה לתפקיד ניהולי לעולם שבו המנהלת היא מי שיודעת לשאול את השאלות הנכונות. ההמלצה המעשית: להיות הראשונה שמתנדבת לכל פרויקט מורכב, כי כאלה מאפשרים ללמוד תוך כדי עשייה ומגיעים עם גישה למנהלים אחרים ועם סלחנות לטעויות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
יזמות וליווי יזמים
האומץ לעשות Pivot
שני יזמים צעירים שהוא מלווה הגיעו למסקנה שהדמו שלהם לא עובד וצריך לשנות כיוון, והאומץ שלהם הפתיע אותו, כי אחרי שעות, תקציבים ומשאבים רגשיים קל יותר לשכנע את עצמנו שהבעיה חיצונית, הזמן לא מתאים או הקהל לא נכון. מזכיר את מחקרי העלות השקועה ואת צ'רצ'יל על הצלחה כיכולת לעבור מכישלון לכישלון בלי לאבד את ההתלהבות. יזם שלישי שאל אותו למה בכלל צריך לגזור את ה-MVP מהחזון. השורה התחתונה: Pivot הוא לא כישלון אלא התקדמות מבוססת למידה אמיתית מהשוק.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←לרדת מגלגל האוגר
המונח האנגלי hamster wheel מתאר מישהו שרץ ומתאמץ ובפועל לא מתקדם, ובעברית אין ביטוי מקביל אבל החוויה קיימת. מביא נתונים שלפיהם 58% מבעלי העסקים הקטנים מרגישים תקועים ורק 8% מהאנשים מצליחים להגשים את התוכניות שלהם. הוא מבין את היזם שמגיע אליו: כשרואים רק את הרי המשימות והכל דחוף וחשוב, קשה לראות את האפשרויות האחרות. מציע חמישה צעדים לירידה מהגלגל, ומדגיש שאין לחכות לרגע המושלם ושהדרך דורשת אומץ והתמדה. חותם בהפניה לפוסט על בניית פאנל יועצים.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←גם Solopreneur צריך מערכת תמיכה
אחת ההגדרות החמות היום היא Solopreneur, מי שמקים עסק ובשלב הראשוני עושה הכל לבד, והוא עצמו כזה למרות שיתופי הפעולה שהוא יוזם. לקח לו זמן להבין שגם עם חזון ותוכנית עבודה מוגדרים הוא זקוק למערכת תמיכה חזקה, לא כדי להפיג בדידות אלא כדי להתמודד עם דילמות ועם צמתי החלטה: איך להחליט, מה מנגנון קבלת ההחלטות שלי, ובעיקר מי מאתגר את ההחלטות שלי. מודה שהסנדלר הולך יחף כי זה בדיוק השירות שהוא נותן למנכ"לים, ומזכיר שגם סטיב ג'ובס עשה הליכות עם ביל קמפבל. ההמלצה: להקיף את עצמך באנשים שאתה סומך עליהם ולהשתמש בכוח של הקבוצה.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
AI ועתיד העבודה
מנהלים רב-שכבתיים אנכיים
סוכני AI מוחקים את השכבות הניהוליות הקלאסיות. מאמר של Van Quaquebeke, Gazdag & Lee (2026) קורא לעובד שמנהל צי סוכנים חצי-עצמאיים מנהל רב-שכבתי אנכי, אדם שמחליף לאורך היום כובעים של אסטרטג, מתאם ומפקח. היררכיה שלמה שהתכווצה לאדם אחד, עם מחיר של עומס קוגניטיבי, אובדן משמעות ופגיעה בתחושת התרומה. הפתרון שהמאמר מציע: מרחבי השתקפות ועוגני זהות.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←AI לא מחליף עובדים, הוא מאלץ ארגונים להאיץ
יוטיוב הציעה לעובדיה מענקי פרישה במסגרת התארגנות סביב AI, אמזון הודיעה על פיטורי מעל 10,000 עובדים ומנכ"ל HP הודיע על כוונה דומה. התגובה האוטומטית היא שה-AI מחליף עובדים, אבל כל מי שעובד עם הכלים יודע שהאג'נטים עוד רחוקים מזה. הטענה: ה-AI הוא disruptive technology, וכמו שאמזון הבינה ב-1995 איך תיראה חנות באינטרנט, עכשיו היא חייבת להבין איך תיראה חנות בעולם ה-AI. המסקנה הניהולית: בדרך לשינוי חייבים לשמור או לבנות מחדש את תחושת הערך והשייכות של העובדים שנשארים, כי על קרקע יציבה אנשים מתחילים לרוץ.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
מנהיגות במשבר ובאי-ודאות
למה 2,000 מנכ"לים עזבו ב-2024
בשנת 2024 עזבו כ-2,000 מנכ"לים את תפקידם, מספר שיא, ובמקביל פחות אנשים מוכנים להיכנס לנעליהם. לפי מאמר ב-Harvard Business Review הם עזבו לא בגלל שהם לא טובים אלא כי אף אחד לא הכין אותם לעידן שבו מנהיגות נמדדת ביכולת לעמוד ולהוביל בכמות ובתדירות הכאוס הקיים, מהכאוס הטכנולוגי של מהפכת ה-AI ועד מגפות ומלחמות. הטענה: אנחנו בנקודת שינוי מהותי בתפקיד המנכ"ל, שדורשת מערך התנהגויות ומיומנויות חדש ולא hard skills.
לקריאת הפוסט בלינקדאין ←
בואו נדבר ←
