ניהול צוותים: ביטחון פסיכולוגי, תרבות ושימור עובדים

צוות מנצח הוא מערכת, לא כוכב

בתוך ההייפ המוצדק סביב דני אבדיה, כדאי לזכור שהסיכוי של שחקן אחד לזכות באליפות NBA כמעט לא קיים. קבוצה לוקחת אליפות. מייקל ג׳ורדן שיחק שש עונות לפני האליפות הראשונה שלו, והעיד שבלי קבוצה שעובדת יחד הוא לא היה זוכה. בארגון זה אותו דבר: התמקדות בכישרון של חבר צוות בודד היא אשליה שמייצרת נזק עמוק.

הכלי: שלושה צעדים לשיפור עבודת הצוות

• חוזה צוותי. מטרת על משותפת, והתרומה המדויקת של כל אחד אליה.
• ערכים כפעולות ולא כסיסמאות על הקיר. לא אומץ באופן כללי, אלא האומץ להגיד את דעתי בצורה מכובדת, והאומץ להקשיב בלי מגננות.
• אבחון צוותי כן. מיפוי של חוזקות ופערי התנהגות כקבוצה, לשם מודעות משותפת ולא לשם ציונים אישיים.

ואזהרה אחת: אל תדרשו חדשנות לפני שיש יסודות. ואם צריך השראה לאיך זה נראה, תצפו בטד לאסו.

ביטחון פסיכולוגי הוא לא צמר גפן מתוק

בדיון ברשת עלתה השאלה אם מצופה מהמנהל להיות ההורה המטפח בכל מחיר, ואם רעילות במנות קטנות היא אולי דווקא טובה. הדיכוטומיה הזו, בין מנהל שעוטף בצמר גפן מתוק לבין מנהל שדורש סטנדרטים ולכן רעיל, שגויה. ביטחון פסיכולוגי הוא האמונה שאפשר לדבר, לשאול, להודות בטעות ולהציע פרספקטיבה שונה בלי לחשוש ממבוכה או מעונש. כמו שאי אפשר לקבוע מדיניות של עבודה במוטיבציה, אי אפשר לקבוע מדיניות של ביטחון פסיכולוגי.

הנתונים. במחקר של Google על אפקטיביות צוותים, ביטחון פסיכולוגי נמצא במקום הראשון מבין חמש הדינמיקות שמבדילות צוותים אפקטיביים, לפני אמינות הדדית, מבנה ובהירות, משמעות והשפעה. לפי Google, חברי צוותים כאלה נוטים פחות לעזוב, מביאים יותר הכנסות ומדורגים כאפקטיביים פי שניים על ידי מנהלים בכירים.

כשאין כיוון, גם הביטחון מתערער. כדי שתהיה יציבות, כל חבר צוות צריך להבין ארבעה דברים:

• לאן הולכים: חזון.
• איך מגיעים: משימות ברורות.
• מי עושה מה: תפקידים וגבולות.
• מה מצופה ממני: סטנדרטים ברורים.

הכלים: מידול, פגיעות והתפוחים הטובים

מנהיגות היא לייצר תרבות דרך דוגמה אישית. אם אתה לא מקשיב, לא מאפשר טעויות ולא משקף בכנות, אל תצפה שהצוות ירגיש בטוח לעשות את זה. כללי המשחק מתחילים אצלך. שלושה כלים שעובדים:

• להראות פגיעות.
• הקשבה פעילה: הקשבה מלאה ומודעת למסרים המילוליים והבלתי מילוליים כאחד.
• התפוחים הטובים: רשימת התנהגויות שמשקפות איך את רוצה שהעובדים יפעלו. אין לה גרסה אוניברסלית, היא נגזרת מהערכים שלך, מהחזון הניהולי שלך ומחזון הארגון. כשאת רואה התנהגות לא מתאימה, קפצי לסיטואציה ופעלי בעצמך כמו שהיית רוצה שהעובד יתנהג.

זה נכון גם בארגונים עם קביעות. מנהלת אמרה לי: עכשיו תדמיין שהעובדים קבועים. מהניסיון שלי, רוב העובדים לא קמים בבוקר ושואפים להיות בינוניים. השנים בארגון הפכו אותם למוסדיים. רק אחרי שייצרת סביבה של ביטחון פסיכולוגי תוכלי להציע להם פרספקטיבות חדשות על התפקיד ועל הארגון.

שימור עובדים: אם הכי טובים שלך עוזבים

מנהל התלונן שבן הטיפוחים השלישי שלו עוזב, שככה זה עם כל מי שהוא טיפח, ושהדור של היום רק רוצה כסף. אמרתי לו שאם הכי טובים שלך עוזבים, אתה הבעיה. עובדים מחפשים מנהל שיהיה בן אדם, שידאג להם כאנשים ולא רק ל-KPI ולקבצי אקסל.

הנתונים. מחקר של Gallup מצא שמנהלים אחראים ל-70% לפחות מהשונות במעורבות העובדים בין יחידות עסקיות. מעורבות היא לא עזיבה, אבל הנתון מראה עד כמה מה שהצוות חווה תלוי במנהל.

שימור מתחיל ביום הראשון. בטקס של הצופים שמעתי שבכיתה ד׳ היו כ-135 חניכים, ובכיתה ט׳ נשארו כ-40. זה גרם לי לשאול אם ארגונים באמת יודעים לשמר טאלנטים, או בכלל מנסים. דניאל קויל מתאר בספר The Culture Code עד כמה קליטה טובה תלויה בתחושת שייכות שמתמקדת בעובד ולא בחברה. גם אני נכשלתי בזה בעבר, כולל הפעם ששכחתי להציג עובד חדש בישיבת צוות.

והכרה היא לא רק לבכירים. כשאני מגיע לארגון שמכירים אותי בו, אנשים עוצרים אותי לייעוץ מסדרון, והתלונה הנפוצה היא אני בורג קטן במערכת ואני רוצה יותר. זה מזכיר לי משחק של טוטנהאם: הילד שהחזיר כדורים הבין שההגנה של היריבה לא מאורגנת, החזיר את הכדור מהר, וזה הוביל לשער שהפך את המשחק. מוריניו חיבק אותו, הזכיר אותו במסיבת העיתונאים והזמין אותו לארוחת הצהריים של הקבוצה. אז מה עושים?

• מוקירים את התרומה של כל העובדים, לא רק של הכוכבים.
• מעודדים לקיחת סיכונים ומקבלים טעויות כהזדמנות לצמיחה.
• נותנים סמכות לפעול באופן עצמאי.
• חוגגים הצלחות קטנות, במיוחד.

צוות עצמאי: מבקרה לתחושת מסוגלות

עצמאות היא לא לעשות דברים לבד. היא תחושת מסוגלות, ביטחון עצמי ולקיחת אחריות. מנהלים רבים מתלוננים על חוסר עצמאות בצוות, בזמן שהם עצמם מנהלים בצורה שיוצרת תלות. בניית צוות עצמאי היא לא פעולה טכנית, אלא שינוי של ההקשר הניהולי: מבקרה לפיתוח תחושת מסוגלות.

יש כאן שיעור מהנהגת היישוב עם קום המדינה, שהייתה צריכה לבנות עצמאות בקרב מאות אלפי עולים שחוו עקירה וחוסר אונים. שני תרגומים ארגוניים:

• זהות צוותית, לא רק הגדרות תפקיד. למשל: אנחנו צוות של פותרי בעיות, לא מבצעי פקודות. זה העיקרון של מודל Identity Aligned Leadership: כשהזהות ברורה, ההתנהגות הופכת טבעית, והעובד פועל ביוזמה כי זה מי שהוא.
• שפה משותפת. טרמינולוגיה אחידה מבטלת את התלות במתווכים.

דווקא תקופות של מחסור עוזרות לזה. כשיש כסף, קל לזרוק אותו על בעיות: שימור עובדים נפתר בהעלאת שכר, ובניית צוות ביום גיבוש. היעדר משאבים מחייב מנהלים לפתח כישורי ניהול שעד עכשיו אפשר היה להסתדר בלעדיהם. בתקופות כאלה מנהלים מגיעים אליי עם מוטיבציה גבוהה יותר ועם פתיחות אמיתית לבחון את התפקוד שלהם ואת ההשפעה שלהם על העובדים. היכולת הזו היא שתבדיל בין מי שמתחזק מהשינוי לבין מי שנשאר מאחור. ובגלל זה אני לא אוהב את המונח Soft Skills. הכישורים האלה, להעצים את הצוות, לחבר אותו לחזון ולהניע אותו לעשייה, הם ליבת התפקיד. ארגונים שלא הצליחו להפוך את המנהלים שלהם למנהלים טובים מאבדים בדרך עובדים טובים. בואו פשוט נקרא להם skills.

דור ה-Z: התפיסה שהורסת לך את הצוות

הדור הזה לא בא לעבוד, הם מפונקים, ככה זה דור ה-Z. אני שומע את זה אינספור פעמים בחודש. זה לא חדש. כל דור מתלונן על הדור שבא אחריו, כמו במערכון של לול שבו העולים מכל גל מצקצקים על הגל הבא. האתגר האמיתי הוא להתאים את סגנון הניהול לעולם שמשתנה. במקום להאשים, שאלו: איך אני יכול להיות מנהיג טוב יותר עבור הצוות הזה? ותעשו את זה מתוך הערכים שלכם. Walk the talk הוא מה שמייצר השראה והנעה.

ויש בדור הזה גם הזדמנות. צעירים רבים מחפשים עבודה שמאפשרת להם להשפיע על העולם. כדי לאפשר את זה, הארגון עצמו צריך להיות חלק פעיל בעשייה, והצוות צריך לראות איך העבודה היומיומית שלו מתחברת להשפעה הזו.

צוות בזמן מלחמה

אחרי 7.10 כתבתי על החשיבות לעודד את הצוות להמשיך לבצע משימות, למרות הקושי, וקיבלתי הודעות פרטיות בסגנון אין לי את הכוחות לזה. ניסיתי להבין למה מצד אחד קשה להתחבר למשימות, ומצד שני אנשים כבר מתחילים לזוז. אני לא מומחה לחוסן או לטראומה, אז פניתי למודלים ניהוליים, ובראשם המודל של Google לצוותים אפקטיביים: מבנה ובהירות, משמעות, Dependability, כלומר הידיעה שאני לא לבד, וביטחון פסיכולוגי. בזמן משבר, כל אחד מהם הופך לפעולה פשוטה:

• להיות שם כשעובד נתקע.
• לקיים ישיבות צוות יומיות ומעקבים אישיים באמצע היום.
• לשאול שאלות פשוטות: איך אתה היום? איך אני יכול לעזור?

איך זה מתחבר למודל Identity Aligned Leadership

במודל Identity Aligned Leadership שאני עובד איתו, השלב הזה נשען בעיקר על שלב ההשפעה: אמון, שיתופיות, ביצועים ותרבות. בצוות, ההתנהגות של המנהל הופכת לתרבות. מה שאתה עושה שוב ושוב הוא מה שהצוות לומד שמותר ורצוי.

שאלות נפוצות

מה זה ביטחון פסיכולוגי, ומה הוא לא?

ביטחון פסיכולוגי הוא האמונה שאפשר לדבר, לשאול, להודות בטעות ולהציע פרספקטיבה אחרת בלי לחשוש ממבוכה או מעונש. הוא לא נחמדות, לא הסכמה ולא ויתור על סטנדרטים. הוא נבנה אינטראקציה אחרי אינטראקציה, דרך הדוגמה האישית של המנהל.

למה העובדים הטובים עוזבים?

הרבה פעמים בגלל הניהול. עובדים מחפשים מנהל שיהיה בן אדם, שיראה אותם ויוקיר את התרומה שלהם, ולא רק יעקוב אחרי KPI. והמנהל משפיע: לפי Gallup, מנהלים אחראים ל-70% לפחות מהשונות במעורבות העובדים בין יחידות עסקיות.

איך בונים צוות עצמאי?

מפסיקים לנהל בצורה שיוצרת תלות. מגדירים לצוות זהות ולא רק תפקידים, בונים שפה משותפת, נותנים סמכות לפעול, ומעבירים את המיקוד מבקרה לפיתוח תחושת מסוגלות.

מה עושים עם עובד שמרגיש בורג קטן במערכת?

מראים לו שהתרומה שלו נראית. מוקירים גם את מי שלא נמצא באור הזרקורים, נותנים סמכות לפעול באופן עצמאי, מקבלים טעויות כחלק מהלמידה וחוגגים הצלחות קטנות.

איך בונים צוות כשאין תקציב?

דווקא אז. כשאין כסף לזרוק על בעיות, מנהלים חייבים לפתח את הכישורים עצמם: חוזה צוותי, ערכים שמתורגמים להתנהגות, הוקרה אישית וביטחון פסיכולוגי. אלה לא דורשים תקציב, הם דורשים עבודה ניהולית.

מקורות לנתונים

הכלים והמקרים בעמוד מבוססים על הפוסטים שלי בלינקדאין, המקושרים לאורך הטקסט. אלה המקורות לנתונים:

• Google re:Work. Understand team effectiveness
• Beck, R. & Harter, J. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement. Gallup, April 21, 2015