ניהול עובדים: משוב, תיאום ציפיות, אמון והאצלה

מיקרו-מנג׳מנט: שריון שמגן מפני פחד

מנהל שמעיר על כל מסמך ודורש לאשר כל החלטה מספר לעצמו שהסטנדרט שלו גבוה, ושבלעדיו התוצרים יהיו בינוניים. המציאות אפילו עודדה אותו לחשוב כך, כי הוא זה שקודם. אבל המיקרו-מנג׳מנט הוא לא סטנדרט. הוא שריון שמגן מפני הפחד שאם ישחרר, יגידו לו שהוא לא מתאים לתפקיד.

ככה נוצר מעגל אמון נמוך: ככל שחוששים לצאת נאיביים, מפקחים יותר ונותנים פחות אמון. התוצאה היא צוות מנותק ומנהל שנשאר לבד עם העומס. מנהל שליוויתי תיאר בדיוק את זה, שחוק בין היעדים של המנכ״לית לבין צוות שלא מתגייס. הוא לא רצה להיות מיקרו-מנג׳ר. הוא התגלגל לשם.

ויש מקרים שבהם זה בכלל לא פחד. מנהל חדש אמר לי שאין לו ברירה אלא לעשות מיקרו-מנג׳מנט, כי הוא נמדד על תוצרים של כמה צוותים ועשרות פרויקטים. שאלתי מה מנגנוני הניהול שלו: האם יש 1:1, פגישות צוות שבועיות, ובאילו צמתים כל מנהל מדווח. הייתה שתיקה. זה לא היה מיקרו-מנג׳מנט שנובע מחרדה. זה היה היעדר מערכת.

הכלים: משליטה להשפעה

• Feedforward, לפי מרשל גולדסמית׳. אמרו לעובד במפורש שאתם רוצים להשתפר בשחרור סמכויות, ושאלו איזו פעולה אחת תעזור לו לקחת יותר אחריות. אחר כך הקשיבו, תגידו תודה ותשתקו, בלי תירוצים.
• המה והלמה, בלי האיך. הגדירו את המטרה ואת הסיבה, ותסכימו מראש שהתוצאה תהיה 80% ממה שאתם שואפים אליו. זה מספיק טוב.
• שאלה יומית. האם עשיתי היום כמיטב יכולתי כדי לאפשר לאחרים להצליח בלי להתערב?
• Visibility Grid. התאימו את הדיווח לסוג העבודה. משימות שוטפות: תדירות גבוהה ופירוט נמוך, למשל מייל שבועי בשלוש נקודות, מה בוצע, מה תקוע ומה צריך ממני. עבודה אוטונומית בתהליך יציב: התראה על חריגות בלבד. עבודה אסטרטגית: סקירת עומק סביב אבני דרך רבעוניות. ופרויקט קריטי בסיכון גבוה: גם תדירות וגם פירוט.

אוטונומיה בלי לאבד שליטה

יש פרדוקס ניהולי מוכר: דורשים מהעובדים להיות יוזמים, ובאותו זמן נופלים למיקרו-מנג׳מנט מתוך פחד מכישלון. התוצאה היא חוסר אונים נרכש. פגשתי את זה דווקא בבינג׳ של הסדרה בונז. שני המדענים בצוות נסחפים שוב ושוב לוויכוח אקדמי שלא קשור לתעלומה, והמנהלת שלהם לא עוצרת אותם, ולפעמים פשוט יוצאת מהחדר. היא הבינה שהסמכות שלה לא נועדה לכפות מסלול.

המהלך הוא לעבור מפותרי בעיות למדריכים. מנהל של קבוצה בת 300 עובדים התלונן שהר המשימות שלו גדל בזמן שההר של הכפופים לו קטן. הכרתי לו את השאלה אצל מי הקוף, מתוך אחד המאמרים הפופולריים של Harvard Business Review. הקוף הוא הבעלות על הבעיה. עובדים נכנסים לפגישה עם קוף על הגב ויוצאים בלעדיו. כשמחזירים את הקוף לעובד, מעצימים אותו ושומרים על העומס של המנהל.

ואין שיטה אחת שמתאימה לכולם. מנהלת שאני מלווה תיארה שלושה עובדים שונים לגמרי: אחד עם מוטיבציה וחסר ידע, אחת עם המון ידע שלא סוגרת פינות, ושלישי שעדיף לא להתחיל איתו. כמו בהורות, אין דרך אחת לכל הילדים. מודל Situational Leadership של Hersey ו-Blanchard עוזר לראות כל עובד במקום שבו הוא נמצא. התאמה שונה לכל עובד היא לא אפליה.

משוב: ברור זה אדיב

מנהל שאני מלווה נכנס לפגישה והכריז: ניהול זה לא בשבילי. כל תיקון מקצועי נתפס אצלו כפגיעה בעובד. אבל פיתוח והעצמה של עובדים הם חלק מרכזי מהתפקיד. כשהזהות הניהולית מוגדרת והערכים ברורים, השהייה באי-נוחות מקבלת משמעות והופכת לפעולה בשם הערכים. ברנה בראון ניסחה את זה הכי טוב: ברור זה אדיב, לא ברור זה לא אדיב. המתקת האמת כדי לחסוך אי-נוחות היא לא הוגנת ולא אדיבה.

הכלי: שלבים למשוב קשה שבונה אמון

• שנו את המיקום, הפיזי והתפיסתי, כך שהבעיה נמצאת מול שניכם ולא ביניכם.
• הגיעו כלומדים ולא כיודעי-כל. פתחו בסקרנות: הנה מה שאני רואה, והנה הסיפור שאני מספר לעצמי.
• עגנו את הסיטואציה, תארו רק את ההתנהגות ולא את האדם, והסבירו איך אתם או אחרים חוויתם אותה. למשל: אני שם לב שאת אומרת, ואני רוצה לשקף לך.
• החזיקו את העובד אחראי לתוצאות, תוך התמקדות בהתנהגות ולא באופי.

ועוד כלל אחד: העובד שלך לא צריך להיות מופתע במשוב השנתי. אם יש פערים, מאירים עליהם בזמן ובונים תוכנית עבודה בפגישות ה-1:1 השוטפות. יש מנהלים שרואים בפגישות 1:1 גזלן זמן, והמשותף לכולם הוא שהפגישות שלהם לא מנוהלות בצורה מובנית. עבור העובד, זה זמן יקר של קשב מלא.

תיאום ציפיות ותקשורת שמפחיתה חרדה

מנהלת התלוננה שהתוצרים של העובד שלה בינוניים, שהוא אף פעם לא עומד בזמנים ושהיא חייבת להעיף אותו. שאלתי אם דיברו. היא ענתה שכן, היא העבירה לו את המשימה, שאלה אם הכל ברור ואמרה שהיא כאן לעזור. שאלתי מה לגבי לוח הזמנים, אילו תוצרים בדיוק, איזו רמת ביצוע ומה חשיבות המשימה. התשובה: למה אני צריכה להסביר לו דברים טריוויאליים כאלה?

הרבה מנהלים לא מתאמים ציפיות, ובטח לא בהעברת משימה. וזה פשוט, קל ומהיר:

• מה לוח הזמנים?
• אילו תוצרים בדיוק?
• איזו רמת ביצוע נדרשת?
• למה המשימה חשובה?

גם צורת הפנייה משנה. מנהל אמר לי שכל פנייה של המנכ״ל מכניסה אותו לחרדה. התברר שהבעיה היא המבנה: היי, ואז המתנה לתשובה, או כשתסיים את הפגישה תתקשר אליי. במקום להמשיך לעבוד, הוא העביר את הזמן בחרדה. הפתרון פשוט, מבנה של Hi, Why, What: פנייה, סיבה ובקשה מפורשת. הוא מפחית חרדה, בונה אמון ומייעל את העבודה.

והבסיס לכל זה הוא הקשבה פעילה: להקשיב לא כדי לענות או להתחכם, אלא כדי להבין. זה תהליך לכל החיים.

עובדים מאתגרים: רעיל, לעומתי או High Performer

לא כל עובד שקשה לנהל הוא בעיה. מנכ״ל סטארטאפ התלבט איך לקדם עובדת שעומדת ביעדים, מזהה הזדמנויות ומעלה את הרף בצוות, אבל כולם חווים אותה כישירה, תובענית ולא מתפשרת. מה שהוא חווה כבעייתי היה בפועל High Performer.

שלושה מבחנים: בעדך או נגדך

• מטרה או אגו. מי שבעדך מתעקש כדי לקדם את מה שנכון. מי שנגדך מתווכח כדי להוכיח שהוא הכי חכם בחדר.
• עקביות. מי שבעדך נשאר ישר גם כשהמחיר גבוה. מי שנגדך בוחר מתי להיות תקיף לפי אינטרס אישי.
• דאגה לאנשים. מי שבעדך ישיר, אבל נמצא שם גם ברגעים הקשים. מי שנגדך מקדם רק את מה שמקדם אותו.

מנגד, עובד רעיל מחבל באופן אקטיבי בדינמיקה ובתחושת השייכות של הצוות. הנתונים: במחקר של Will Felps ועמיתיו, קבוצות שבהן שתל החוקר שחקן שהתנהג כתפוח רקוב הציגו ביצועים גרועים ב-30% עד 40%. להחליק התנהגות רעילה בשם התוצאות זו טעות. הגאון הרעיל, למשל, מבצע פנומנלי ששומר ידע לעצמו. המענה: לשנות את ה-KPIs שלו כך שההערכה תימדד לפי היכולת לפתח אחרים ולשתף ידע.

ולפני שמפטרים, שתי שאלות. האם זו בעיית עובד או בעיית ניהול? והאם העובד באמת קיבל הזדמנות להצליח? ויש גם שאלה שכדאי לשאול על עצמך. רוב המנהלים הרעילים רעילים בטעות: מושכים בכתפיים מול בעיה, מגלגלים עיניים מול רעיון לא אפוי, או ממהרים להציל. הכוונה טובה, וההשפעה מגבילה.

אמפתיה ניהולית, בשגרה ובחירום

הקושי של העובד נמדד ביחס לעולם שלו, לא לשלך. חברה מקיבוץ נירים הזכירה לי את זה. סיפרתי לה בגאווה שנתתי לבת שלי ללכת לבד למכולת בערב, ואיזה גיבור אני שמתמודד עם הפחדים שלי. היא הציעה לי בחיוך להסתכל רגע על מה שהיא מתמודדת איתו. אמפתיה ניהולית היא לא ויתור לעובד. היא עזרה לו לבנות חוסן.

• אל תשאלו למה זה קשה לו. שאלו מה הוא צריך עכשיו: ביטחון, ידע, גב או פרופורציה.
• לפני שמתקנים או מדריכים, שאלו איך הוא חווה את המשימה ומה מלחיץ בה.
• עודדו את הכוונה והמאמץ, גם כשהמשימה לא צלחה.

בזמן משבר זה הופך למשימה העיקרית. ביום של אזעקות, המנהיגות נמדדת בתמיכה בכל בקשה או הודעה של עובד. לחץ אולי יפיק עשייה היום, אבל יעלה ביוקר בטווח הארוך. זה מתיישב עם העבודה של איימי אדמונדסון על ביטחון פסיכולוגי: בסביבה של אי-ודאות, אנשים צריכים לדעת שהמנהל שם בשבילם ברמה האנושית. אחרי 7.10 קיבלתי לפחות עשר מצגות על ניהול בשעת משבר, ואף אחת לא התייחסה לכך שגם המנהל נמצא במשבר. לכן צמצמתי את זה לשלושה דברים: שקיפות, הקשבה אמפתית ותמיכה אמפתית. וכשחוזרים לשגרה: ברור זה אדיב. תקשרו בפשטות את העקרונות שמנחים אתכם.

איך זה מתחבר למודל Identity Aligned Leadership

במודל Identity Aligned Leadership שאני עובד איתו, השלב הזה נשען בעיקר על שלב ההתנהגות: תקשורת, החלטות, גבולות ונוכחות. מול עובד יחיד, הזהות הניהולית נבחנת בהתנהגות: במשוב, בתיאום הציפיות ובהחלטה מה לשחרר.

שאלות נפוצות

איך מפסיקים לעשות מיקרו-מנג׳מנט?

מתחילים בלהבין מאיפה הוא מגיע: פחד שאם תשחרר יגידו שאתה לא מתאים, או היעדר מערכת דיווח. אחר כך מגדירים את המה ואת הלמה ומשחררים את האיך, בונים מנגנון דיווח שמתאים לסוג העבודה, ומבקשים מהעובד פעולה אחת שתעזור לו לקחת יותר אחריות.

איך נותנים משוב קשה בלי לפגוע באמון?

שמים את הבעיה מול שניכם ולא ביניכם, מגיעים בסקרנות, מתארים התנהגות ולא אופי, ומסבירים איך היא נחוותה. ולא מחכים למשוב השנתי: העובד לא צריך להיות מופתע.

איך מבדילים בין עובד רעיל לבין High Performer?

שואלים שלוש שאלות: האם הוא נאבק בשביל המטרה או בשביל האגו, האם הוא עקבי גם כשהמחיר גבוה, והאם אכפת לו מהאנשים סביבו. High Performer דורש מכולם להשתפר, אבל גם משתף ידע ותומך.

מה מנהל צריך לעשות מול העובדים ביום של אזעקות?

דבר אחד: להיות קשוב לעובדים ולתמוך ככל הניתן בכל בקשה או החלטה שלהם, כי כל עובד זקוק לדברים שונים. לפנות זמן לשיחות אישיות, לשאול מה אתה צריך, ולזכור שמשבר הוא הזמן לבנות אמון ולא לדרוש תפקוד.

מקורות לנתונים

הכלים והמקרים בעמוד מבוססים על הפוסטים שלי בלינקדאין, המקושרים לאורך הטקסט. אלה המקורות לנתונים:

• This American Life, episode 370, Ruining It for the Rest of Us (2008), על המחקר של Will Felps. המחקר המלא: Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel. Research in Organizational Behavior, 27